創(chuàng)新：一切從零開始

在某種程度上，要擺脫“做得更好”的慣性思維是有相當(dāng)大的難度的。因?yàn)檫@要求管理者們得堅決地與自己根深蒂固的習(xí)慣作斗爭。不僅如此，會計方式和激勵機(jī)制也阻礙著他們擺脫這種慣性思維。舉例來說，如果仔細(xì)觀察一家公司的財務(wù)系統(tǒng)，你就能夠合理準(zhǔn)確地猜測到這家公司的管理者是怎么工作的。高層管理者能夠忽略會計方式，但是中層管理者不能。因?yàn)橹袑庸芾碚吒咏櫩停⑶颐τ诿刻斓臎Q策。我聽說很多首席執(zhí)行官都不理會自己的財務(wù)系統(tǒng)，還告訴公司的每個人都像他這么做。當(dāng)然，具有諷刺意味的是，他是公司里唯一可以聽從自己建議的人。

TEC公司是一家電子收銀機(jī)生產(chǎn)商，它的銷售人員不斷為顧客申請紅單-一種銷售優(yōu)惠認(rèn)可憑證。這會成為一個慢性問題。因?yàn)橄M(fèi)者總是會要求這樣那樣的折扣或降價，因此銷售人員不得不繼續(xù)申請紅單，并聲稱如果沒有紅單他們就會失去訂單。因?yàn)轭櫩偷倪@些要求，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧。

研究之后，管理層將銷售力量重組為多個每三人為一組的團(tuán)隊(duì)。每個團(tuán)隊(duì)都有權(quán)給予客戶需要的優(yōu)惠。每個團(tuán)隊(duì)就像貿(mào)易公司一樣運(yùn)營，如果一個團(tuán)隊(duì)按照標(biāo)價賣掉產(chǎn)品，就可以獲得25%的利潤；如果售價低于標(biāo)價，就無利可圖；如果售價高于標(biāo)價，則高出部分的收入歸該小組所有。

在這個新的制度下，銷售人員夜以繼日地拼命工作，他們也試著將售價控制在較高水準(zhǔn)，因?yàn)檫@意味著可以有更多收入。于是，銷售人員和老板之間扯皮的事沒有了，而且管理者也不用再花寶貴的時間去批準(zhǔn)或否決特價或折扣了。短短數(shù)年內(nèi)，該公司的總利潤飆升，其市場份額從幾乎空白一路攀升至42%。這一切，都是基于管理層以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光改變了公司組織架構(gòu)、財務(wù)制度以及績效評估制度。

評估什么和怎么評估，會對你的思考和行為有著非常有力的影響，但你卻往往覺察不到。實(shí)際上，在日本，由于缺乏與戰(zhàn)略績效掛鉤的有效的激勵機(jī)制，使公司主義更為泛濫。當(dāng)業(yè)績沒有被量化或是受到獎勵，管理者們就會很盲目地去努力做得更好。公司主義不是忠誠的同義詞，它是一種慣性思維，并不是有目的地為公司真正的利益作貢獻(xiàn)。

量化評估起作用了，比如，會計賬目把某個部門今年的損失記錄到明年的賬上，或者該部門每年的賬目都是干干凈凈的，這兩種情況的區(qū)別是很大的。一個逐一記錄產(chǎn)品損失的財務(wù)系統(tǒng)是很難支撐新業(yè)務(wù)或計劃投放新產(chǎn)品的部門的。日立公司曾經(jīng)有過這樣一個系統(tǒng)，這使它很少能夠在市場上占有先機(jī)。當(dāng)然，日立公司是一家很優(yōu)秀的公司，但是它的財務(wù)系統(tǒng)潛在地抑制了營運(yùn)部門的投資和創(chuàng)新。相反，東芝公司推出新產(chǎn)品的速度要快得多，因?yàn)樗呢攧?wù)系統(tǒng)對創(chuàng)新有很強(qiáng)的寬容度，因此能保證每年都是一個新的開始。