例如，戴夫·貝特爾嚴(yán)重依賴施克哈·霍斯的建議，尤其是當(dāng)他選擇風(fēng)險(xiǎn)投資公司時(shí)。后者是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)家，也是戴夫的天使投資人之一（Open Market的董事會(huì)主席和創(chuàng)始人）。戴夫說：“他認(rèn)識(shí)那些人，知道他們?cè)谀男╊I(lǐng)域投資，不在哪些領(lǐng)域投資，并且可以告訴我怎樣做。坦白說，回顧過去，我在那一過程中簡(jiǎn)直是個(gè)玩偶，沒有任何主見。我扮演著我的角色，那就是每天超長(zhǎng)時(shí)間地工作，忙到?jīng)]有精力真正去管融資的事情。我的態(tài)度是，‘我喜歡你們這些人，你們想干什么就干什么吧！’霍斯則是一個(gè)直率的人，他說，‘這就是我們做生意的方法，而這也是管用的方法?！?/p>

許多創(chuàng)業(yè)家在尋求幫助時(shí)表現(xiàn)得很糟糕，而且也不善于接受別人的幫助，即使他們的確是在尋求幫助。畢竟，能夠成為創(chuàng)業(yè)家，是因?yàn)樗麄儤酚谧约寒?dāng)自己的老板，而且對(duì)追尋夢(mèng)想充滿熱情，常常非常固執(zhí)地堅(jiān)持走自己的路。對(duì)他們來說，很難承認(rèn)自己需要幫助，有時(shí)候，他們需要一位救命的人，把他們從自己所處的困難境地中拯救出來。

創(chuàng)業(yè)家可能獲得的建議—無論來自他的顧問，還是來自董事會(huì)—就是要聘用一位首席運(yùn)營(yíng)官與他合作，或者是招聘一位CEO并且擔(dān)任董事會(huì)主席的職務(wù)，或者是采取一些別的措施，對(duì)他人的控制做出一些讓步。

我和克里斯多弗·維斯特費(fèi)爾談到他在Sirtris制藥公司面臨的管理上的挑戰(zhàn)時(shí)，他對(duì)這個(gè)問題有著很好的看法?！懊刻旖Y(jié)束時(shí)，作為創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)家，我們所有人都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，那就是，公司并不是我們的公司，即使我們是創(chuàng)始人。它也不是風(fēng)險(xiǎn)投資商的公司，也不是管理團(tuán)隊(duì)的公司。不管它屬于誰，它是一個(gè)我們都希望它邁向成功的公司。例如，我總是能夠找到更優(yōu)秀的人來替我做自己正在做的事情。因此，我剛剛招聘了一位首席運(yùn)營(yíng)官，他比我能夠更好地經(jīng)營(yíng)Sirtris制藥公司。”

社交網(wǎng)站LinkedIn的雷德·霍夫曼也有著類似的經(jīng)歷。盡管早年他擔(dān)任過創(chuàng)業(yè)公司的CEO，但是隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他招聘了一位CEO來管理公司的日常業(yè)務(wù)。有了新CEO的協(xié)助，雷德便能夠?qū)⒆⒁饬Ψ旁趹?zhàn)略和宏觀設(shè)想上，讓別人去重點(diǎn)考慮機(jī)構(gòu)的設(shè)置。對(duì)于想要使公司不斷發(fā)展壯大的創(chuàng)業(yè)家來說，至關(guān)重要的是身邊總有人能夠提供適當(dāng)?shù)膸椭?，因?yàn)樗麄兊膸椭軌蛱嵘愕膫€(gè)人能力。

在董事會(huì)管你之前先管好它

Constant Contact的CEO蓋爾·古德曼對(duì)管好董事會(huì)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

蓋爾說：“對(duì)董事會(huì)，最重要的事便是讓他們真正掌握最新的業(yè)務(wù)—好的和不好的，都要掌握。要不停地使他們重點(diǎn)關(guān)注下一個(gè)非常小的里程碑以及非常簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在每一個(gè)里程碑上顯示成功。在我們的公司中，那就是：我們的產(chǎn)品產(chǎn)生了多少次試用？產(chǎn)品從試用到付費(fèi)的轉(zhuǎn)換率為多少？損耗率是多少？保留率是多少？我們希望非常清醒地認(rèn)識(shí)到哪些方法奏效，哪些方法不奏效，然后請(qǐng)別人提出建議，并且認(rèn)真傾聽?！?/p>

而那引出了尋求幫助的不利方面，優(yōu)秀的董事會(huì)—其中既有業(yè)內(nèi)專家，又有實(shí)話實(shí)說的評(píng)委，還有拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)—能夠?yàn)槟闾峁└嗟慕ㄗh，不過有些是相互沖突的。蓋爾告訴我：“那就是與董事會(huì)打交道時(shí)的一個(gè)小秘訣。他們將會(huì)提出各種良莠不齊的主意來主導(dǎo)你。他們有100萬個(gè)主意，遍地都是。有時(shí)候，如果你不全部采納，他們會(huì)心煩意亂。解決的辦法是加強(qiáng)與董事會(huì)的協(xié)調(diào)溝通。因此，我們每6個(gè)星期開一次董事會(huì)會(huì)議，我會(huì)在此期間與每位董事交談，讓他們準(zhǔn)確地知道當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況、哪些業(yè)務(wù)有所進(jìn)展，哪些業(yè)務(wù)沒有進(jìn)展、我決定采納哪些建議以及不采納哪些建議。我對(duì)他們非常誠(chéng)實(shí)?！?/p>

戴夫·貝特爾解釋說：“我們和董事會(huì)之間沒有秘密，沒有意外的事件。我在早年擔(dān)任CEO時(shí)就是這樣。如果在董事會(huì)上提出的某種新業(yè)務(wù)不是太好，那么要盡早告訴董事們?！@就是當(dāng)前的情況，它的原因是……我希望你們思考一下，幫幫我。’因此，當(dāng)我們召開董事會(huì)時(shí)，他們不會(huì)問‘你正在考慮什么’?！?/p>

蓋爾強(qiáng)調(diào)，在董事會(huì)即將召開的時(shí)候，要使每位董事預(yù)先得到消息，使他們?cè)陂_會(huì)之前有一定的思考時(shí)間，同時(shí)，這也提醒蓋爾注意董事們起初存在的擔(dān)心。“我希望他們準(zhǔn)確地了解到他們將在會(huì)上聽到些什么。到我們召開董事會(huì)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)獲悉開會(huì)的內(nèi)容。不管問題是什么，會(huì)議一開始，我們便能深入探討。”

“沒有意外事件”的規(guī)則，適用于改變管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。蓋爾告訴我：“有時(shí)候，董事會(huì)對(duì)某些團(tuán)隊(duì)成員失去了信心。因此我很明確地說，‘我看到了同樣的劣勢(shì)，但這些是他們所做的工作。我會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候作出關(guān)于這個(gè)人的決定。’你不能愚弄那些家伙。如果你的某位高管工作存在缺陷，而你卻試圖加以庇護(hù)，那會(huì)使董事會(huì)對(duì)你失去信心，讓他們認(rèn)為你在涉及到有關(guān)人員時(shí)失去良好的判斷。因此，你必須誠(chéng)實(shí)，而且還必須做對(duì)你和公司都有利的事情。我會(huì)說，‘我了解你的擔(dān)心。但是，目前此人正在發(fā)揮著他的巨大作用，我需要他。你們不會(huì)希望我在當(dāng)前這個(gè)緊要關(guān)頭，在另外一些更緊迫的事情需要我去處理之時(shí)，轉(zhuǎn)而去處理別的事情，不是嗎？’”

這種對(duì)董事們的管理，在董事會(huì)成立之初的頭幾次會(huì)議尤其重要，因?yàn)槎聜円蚕肱宄麄兊慕巧烤故鞘裁?、怎樣最有效地發(fā)揮他們的作用。正如蓋爾所說：“起初，這里很大一部分是為博得觀眾的喝彩而賣弄技巧。每位董事都得證明他們對(duì)公司有著獨(dú)到的見解。通過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，我們會(huì)更快地解決這些問題。因此我會(huì)說，你不能在董事會(huì)的管理中過度消耗精力。最初，我估計(jì)我們花15%~20%的時(shí)間來管理董事會(huì)，尋求董事的建議、準(zhǔn)備會(huì)議、后續(xù)行動(dòng)方案等。我需要它，因?yàn)槲倚枰麄兊馁Y金?！?/p>

作為個(gè)人，每位董事都發(fā)揮著重要的作用；同時(shí)，作為一個(gè)集體，董事會(huì)的幫助很大，也具有決定性作用。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家會(huì)深入思考、經(jīng)常關(guān)注這些人的作用，也知道怎樣充分利用他們的才能來實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。