假設(shè)場景：這是一家CMM1/CMMI過程成熟的大型組織，優(yōu)勢是已具備文檔化過程，已通過正式的CMMI評估并且在較高的CMM/CMMI級別(3、4或5)完成評估。但聽到內(nèi)部員工有一些抱怨，包括：“公司過程對我完成本職工作沒有幫助”、“公司過程要求我完成額外的工作，但并無增值”2或者“我們必須提高公司過程的敏捷性，以便對千變?nèi)f化的客戶需求做出更為快速的反應(yīng)?！蹦Ｍ岣哌^程的敏捷性，幫助公司在未來的市場競爭中立于不敗之地，但害怕變革給CMMI符合性帶來風(fēng)險3。在這種情況下您應(yīng)該怎么辦？您有哪些選擇？

2.1  本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容

● 從哪個階段啟動過程改進方案才能實現(xiàn)投資價值最大化

● 為何許多組織使用CMMI模型的方式都使成本超出預(yù)算，并且不能兌現(xiàn)承諾的回報

● 將過程方案與實際的業(yè)務(wù)目標保持一致的技術(shù)

● 一個過程成熟的組織如何使用CMMI模型改進其敏捷性

● 兩個提高敏捷性的具體示例

● 不易理解的CMMI評估選項

● 用于提高敏捷性的備選方法及其優(yōu)勢和劣勢

2.2  LACM案例研究背景

LACM是一家致力于美國防御領(lǐng)域的成功的高科技組織。在2007年，該組織取得其發(fā)展歷程上史無前例的成功。在其50多個現(xiàn)行項目中，僅有兩個項目遇到過與成本、時間進度及客戶滿意度目標相關(guān)的困難。該組織在多年前即達到CMM級別3，并在2008年達到CMMI級別3。2008 CMMI過程改進方案已從組織高層開始實施。

2.3  使用CMMI模型時從哪里開始才能提高敏捷性

當(dāng)您開始基于CMMI的過程改進工作時，并沒有規(guī)定的統(tǒng)一開始點或使用模型的特定方法，但是LACM采用的方法卻是我親身經(jīng)歷的大型美國國防公司的最佳方法。

雖然該方案部分受全新的業(yè)務(wù)機會需求推動才能達到級別3的正式評級，但該公司的部分高層仍認為CMMI可以通過化解公司內(nèi)部公認的劣勢，幫助他們達到業(yè)務(wù)目標。

啟動該過程改進方案之后，工程部副總裁(VP)堅持方案所引起的任何過程變革都必須明確地與業(yè)務(wù)目標保持一致。他很清楚，由于客戶的未來需求千變?nèi)f化公司必須執(zhí)行大量的有針對性的變革。此外，他還認為執(zhí)行這些變革的最佳時機就是現(xiàn)在公司已取得成功時，因為等待愈久結(jié)果來得就愈晚。

至于如何啟動改進方案，工程部副總裁對部分主管說，觀察本公司過程時他看不出來公司到底是做什么的。他的這條意見引起大家熱烈的討論，討論內(nèi)容包括是否只需要了解公司的過程就能對公司的經(jīng)營性質(zhì)胸中有數(shù)呢？如果答案是肯定的，那么應(yīng)該安排在過程說明中的什么位置才能讓其一目了然呢？

副總裁還向工程部提出一系列的問題：

● 為何在競爭中我們的客戶會選擇我們？

● 組織為其客戶帶來的獨一無二的價值是什么？

這些問題最終指向提高業(yè)務(wù)價值的問題，啟發(fā)向副總裁匯報的主管們提出更多有關(guān)過程需求的問題，而過程需求可以直接提高客戶價值。通過在組織內(nèi)舉辦一系列說明會和開放式論壇的深入討論，收集并交流討論結(jié)果。在此過程中，促成了具體的過程改進措施，然后基于達成一致的當(dāng)前業(yè)務(wù)需求和未來的客戶需求對這些措施進行評估以提交審批。

了解變化的業(yè)務(wù)需求和因此產(chǎn)生的過程需求并非易事。不過，花時間讓組織中的員工參加說明會，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和變化的客戶需求討論各自實際的過程要求，有助于組織明確了解到應(yīng)將用于過程改進的資金投入在什么地方才能最有效地實現(xiàn)目標。在本章中，我將為大家介紹從上述活動中誕生的具體過程改進計劃。