2.4  使用CMMI模型時(shí)開始過程改進(jìn)的錯(cuò)誤情況

通常情況下，組織在使用級別2過程域(例如項(xiàng)目計(jì)劃(PP))的CMMI模型時(shí)即啟動(dòng)自己的過程改進(jìn)計(jì)劃。但是，由于多種原因這可能導(dǎo)致在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)增加工作量。因?yàn)槭紫犬?dāng)組織先不考慮級別3而在級別2啟動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，最終通常只是重復(fù)在級別2執(zhí)行的任務(wù)。

其次，大多數(shù)組織都會制定一個(gè)有限的過程改進(jìn)預(yù)算，這樣他們就不得不圍繞如何利用有限的資源做出決策。如果在達(dá)到級別3組織過程焦點(diǎn)(Organizational Process Focus，OPF)SP1.1的情況下啟動(dòng)計(jì)劃，則可以創(chuàng)建更為有效的標(biāo)準(zhǔn)，從開始就能幫助做出與過程改進(jìn)相關(guān)的決策。

OPF SP1.1——“創(chuàng)建并維護(hù)組織過程需求和目標(biāo)的說明。”

2.5  CMMI模型的常用方式以及不易理解的選項(xiàng)

目前，追求特定CMMI評級的許多組織只是啟動(dòng)并實(shí)施相應(yīng)級別所需要的每項(xiàng)實(shí)踐，而不是先去了解在每個(gè)領(lǐng)域應(yīng)投入多少財(cái)力。但是，許多組織并不清楚他們在該模型內(nèi)所擁有的選項(xiàng)，而這些選項(xiàng)有助于組織基于業(yè)務(wù)目標(biāo)做出與如何充分利用過程改進(jìn)投資有關(guān)的明智決策，例如您擁有的一個(gè)選項(xiàng)就是當(dāng)執(zhí)行同級評審時(shí)決定收集的數(shù)據(jù)。為做出明智的決策，請考慮以下兩個(gè)問題：

● 誰將使用我們收集的數(shù)據(jù)？

● 這些數(shù)據(jù)如何與我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)？

如果沒有人使用這些數(shù)據(jù)，就不要浪費(fèi)有價(jià)值的資源收集它。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，通常情況下大型高科技公司中之所以不使用收集的數(shù)據(jù)，是因?yàn)閺倪@些數(shù)據(jù)中得出的歷史經(jīng)驗(yàn)不適用于當(dāng)前環(huán)境４。

2.6  根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整過程方案

在LACM，工程部副總裁意識到整個(gè)組織內(nèi)正在同時(shí)開展多個(gè)過程改進(jìn)方案，但并未根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)對這些方案進(jìn)行協(xié)調(diào)或評估，其結(jié)果就是要付出重復(fù)的工作但卻無明確目標(biāo)。為確保所有的過程改進(jìn)方案都與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致并在整個(gè)組織內(nèi)協(xié)調(diào)發(fā)展，該副總裁向組織建議審批并監(jiān)控過程改進(jìn)工作。將用于執(zhí)行過程改進(jìn)的資源在組織中進(jìn)行分配，由一位員工負(fù)責(zé)合并上報(bào)的成本、時(shí)間安排和績效信息，然后每星期直接向副總裁匯報(bào)一次具體的情況。

LACM公司的副總裁并非CMMI領(lǐng)域的專家，并且我相信他甚至對OPF的SP1.1都知之甚少。他只是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)知道，必須使組織的過程改進(jìn)方案與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并將相關(guān)的成本和時(shí)間安排置于掌控之中。

如果是一家高成熟度５的組織要啟動(dòng)新的改進(jìn)方案，從OPF SP1.1級別開始是合理的做法。但如果只是剛剛開始過程改進(jìn)計(jì)劃，請參考下列經(jīng)驗(yàn)：