經驗1

首先可以通過確定具體業(yè)務環(huán)境下的過程需求制定相關標準，以便圍繞如何專注并推動優(yōu)先的過程改進方案做出更具成本效益的決策。

本書的一位審稿人質疑說，他讀了“經驗1”6遍還是懷疑這是否行得通。我給他講述了一個CMMI頂級評估師告訴我的一個故事，這位評估師實際上曾經與 Watts Humphrey一起合作開發(fā)衍生了原始CMM模型的材料。他告訴我CMMI模型的開發(fā)人員認識到由于產品和客戶的種類各異，不同企業(yè)的過程需求也不同，這番話讓我對OPF SP1.1的強大作用留下了深刻印象。通過花時間收集真正的企業(yè)需求，就可以根據(jù)具體背景做出應專注于哪些優(yōu)先事項的決策。目前，追求 CMMI 成熟度級別3的許多組織只是啟動并實施級別2和級別3過程域中每個特定的實踐，而不是先去了解他們在每個領域應投入多少精力。如果您先創(chuàng)建一個完善的、文檔化的過程需求說明，則可以使用它解釋為何決定將更多的精力投入這個領域而不是其他領域。但是，許多組織并不清楚他們可以自由使用選項，并基于業(yè)務目標做出與如何集中精力應對工作有關的明智決策。

2.7  將過程說明和培訓與實際過程保持一致

通過由副總裁發(fā)起的說明會和討論，組織中的成員逐漸意識到公司憑借產品再利用帶來的巨大價值。但是隨著討論進一步加深，人們開始了解到許多的公司過程編寫只是為了用于新的開發(fā)，包括系統(tǒng)工程管理要求和設計過程。而更多的討論是關于設計與產品再利用之間的關系以及再利用要求?；谶@些討論，確定并審批了具體的過程改進方案，使公司內的系統(tǒng)工程管理過程和培訓與以再利用為中心的方法更好地保持一致。

通過由副總裁發(fā)起的說明會和討論，大家還進一步意識到必須對變化的客戶需求做出更為迅速的反應。如果現(xiàn)行的過程失敗，是否會導致公司的人力資源和人員發(fā)生劇變，圍繞這個問題引發(fā)了大家更多的疑問和討論。

之所以引發(fā)這些討論與公司在啟動CMMI方案前一年內的經歷有關。2007年，LACM遭遇大批技術人員辭職，由于需要時間來招聘和培訓新員工，同時還必須讓經驗豐富的人員承受超出正常預期限度的工作，因此工程部門的反應時間很緊張。

而這些討論也讓人們思考為什么大量的人員離開公司。從離職談話的分析數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，大部分人給出的離職原因是他們不知道管理層對自己在工作中的期望。離職人員最常說的話就是“激情萬丈卻不知道該做什么”。公司將他們招聘進來就是為了完成相應的工作，但隨后他們覺得接受的培訓很少與工作相關。

有趣的是公司的確擁有一個全面的正式培訓計劃，但組織中的員工卻表示向他們提供的正式培訓與要求他們在實際項目中承擔的工作毫無關系。

鑒于以上原因，公司推行了一個創(chuàng)新性的方案來提高過程的敏捷性，并將過程和培訓與員工實際承擔的工作掛鉤。該方案的一個特定組成部分就是現(xiàn)在大家熟知的過程精簡。