“替代品的威脅”對于該行業(yè)來說也許是5種力量中作用最小的一種，航空旅行的替代品很少，因為對于大部分旅程來說，其他替代品的成本收益比與航空旅行相比都比較低。如果考慮旅行時間的話，選擇替代品的轉換成本很高。信息技術以及通訊技術的發(fā)展可能會對商務旅行產(chǎn)生一定的替代作用，但是這種替代作用有限，因為間接的互動很難建立信任關系。此外，人們想了解其他文化以及想去其他地方旅行的需求降低了像信息技術或者通訊技術對航空旅行替代的可能性（就像在電視上看叢林景色和自己到叢林里游獵是不一樣的）。因此，替代品的威脅程度是很低的，這對于該行業(yè)來說是有利的。

最后，“供應商的議價能力”主要衡量供應商要挾航空企業(yè)支付較高價格或者接受其低質量供應品的能力，這個指標水平在中等至偏高之間，取決于我們所考察的供應商類型。航空企業(yè)的主要供應商是機場，由于對機場的過度需求導致供應有限，因此機場具有很強的議價能力。飛行員以及機組人員工會對于大多數(shù)航空公司有很強的議價能力，因為他們不易于被取代，如果他們罷工的話，對于航空企業(yè)的影響是很大的。在這段時期，飛機制造商（像波音和空客）的議價能力處于中等水平。雖然飛機制造業(yè)由這兩家公司所壟斷，但是他們的訂單一般都是滿的，要完成現(xiàn)有訂單還需要等上幾年。一個航空公司要想對飛機生產(chǎn)商有很強的反議價能力的話，只有當他是某個新型飛機的發(fā)起消費者，訂購量很大或者是名氣很大的航空公司才有可能。其他供應商像維修商和餐飲供應商，如果是外包供應商，他們的議價能力將很低，而如果他們是和航空企業(yè)整合在一起的，或者航空企業(yè)沒有其他直接選擇，那他們的議價能力將會增加。最后，石油供應商的議價能力很高，因為石油是該行業(yè)的關鍵投入物，航空企業(yè)并不能控制油價并且該投入物對航空企業(yè)極其重要。盡管從1996—2006年這10年間，燃油的效率提高了20%11（原因是投資開發(fā)了新的飛機），但是油價的上漲卻使得IATA調整了航空業(yè)的盈利預期。然而到了2008年，IATA將航空業(yè)的盈利預期調整至45億美元，到了同年6月，盈利預期下調至虧損23億美元，因為石油價格上漲了。油價每上漲1美元，航空業(yè)的成本就會增加16億美元。12因此，總體來說，供應商的議價能力處于中等偏上水平，導致其行業(yè)的盈利能力下降。