在發(fā)達國家中，美國航空公司的管理層由于在處理勞資關系上采取敵對的姿態(tài)，使得其失去了一度領先的競爭優(yōu)勢。一位美國法官曾說過：“如果你想找勞資關系處理不好的案例，那非美國航空莫屬。”201994年5月，管理層和工會的沖突導致該航空公司取消了20%的航班售票，并且在系統(tǒng)中取消了另外40%的航班。5天內(nèi)每天的損失額達到1 000萬美元，克林頓總統(tǒng)后來介入處理這個事件。21

此外，高生產(chǎn)率能給航空業(yè)帶來顯著的利益，即使在同一國的不同航空公司，其生產(chǎn)效率也會有顯著差異。勞動生產(chǎn)率和航空業(yè)的總體績效表現(xiàn)是正相關的。努力提高勞動生產(chǎn)率比提高薪資水平更明智，因為薪資水平由航空業(yè)所處的環(huán)境決定，這些環(huán)境包括和當?shù)貑T工薪資以及工會相關的法律，員工加入工會的程度以及生活成本。因此薪資水平這個因素是不可控的。

美國的西南航空，以善待員工而出名，在勞動生產(chǎn)率的多種衡量尺度方面都超過了其競爭對手。在西南航空，每架飛機的機組人員以及維護人員平均只有80人，而傳統(tǒng)的航空運營商卻需要115人，甚至更多。西南航空使用統(tǒng)一的機型（波音737**3000），這樣使得該公司的有效座位里程運營成本（direct operating costs per seat mile）比其他運營商（像達美航空以及美國聯(lián)合航空公司）要低36%～44%。西南航空每名飛行員的平均飛行時間是62小時，而美聯(lián)航是36小時；西南航空的人均產(chǎn)出比美聯(lián)航高20%，雖然西南航空跑的都是短途以及客流量小的航線。22

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

行業(yè)中的CEO們對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的反應是不一樣的，因為他們從中獲得的成功程度不一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購是相對的，他們不需要太多的管理控制。例如，新航就希望能夠解除行業(yè)整合的限制，這樣他就能夠通過和其他公司的戰(zhàn)略整合而獲得戰(zhàn)略性的增長,23CEO周俊成指出：“我們在新加坡國內(nèi)的業(yè)務受制于地理范圍的限制……要想將增長率保持在國內(nèi)增長率以上……我們需要建立合資企業(yè)以及收購其他公司的股份。我們都知道我們需要使用上述方法前行?！?4按照這種觀點，他認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是“一種替代物——真正企業(yè)合并的替代”。他補充道：“你認為星空聯(lián)盟是一個中途客棧，他盡善盡美，而你希望他能做得更好，并且希望在其他地方我們能多多合作”。