在一個(gè)對(duì)于并購以及新航程的開發(fā)有很多限制的行業(yè)中，使用戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地滿足你的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以滿足乘客不斷增長(zhǎng)的對(duì)于全球旅行的需求。此外，在一個(gè)精益成本管理結(jié)構(gòu)對(duì)于生存非常重要的行業(yè)里，有些航空企業(yè)可能會(huì)在缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者在不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域里錯(cuò)誤地經(jīng)營(yíng)，這樣就需要將這樣的業(yè)務(wù)讓給自己的戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)營(yíng)。在航空業(yè)收益差的時(shí)候，進(jìn)行航班協(xié)調(diào)、提供交互服務(wù)（如檢票以及維護(hù)服務(wù)）以及共同采購以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目的，這時(shí)候采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效地達(dá)到上述目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并相比的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是隱含成本很小，因此即使在沒有政策管制的領(lǐng)域，這種形式也很重要。例如，兼并能導(dǎo)致機(jī)種的多樣化，這樣會(huì)增加很多種成本，像維護(hù)、修理以及機(jī)組人員工資成本。如果兼并的資金來源于借貸，這樣會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。即使以后對(duì)于并購的政策管制會(huì)取消，戰(zhàn)略聯(lián)盟仍然會(huì)是航空公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。航空公司的管理者們可能會(huì)努力維持聯(lián)盟的穩(wěn)定性（畢竟低進(jìn)入和退出成本是戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個(gè)關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)），并且努力發(fā)展他們的“聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)力”。業(yè)績(jī)良好的聯(lián)盟一般都將合作伙伴的互補(bǔ)技能、兼容的文化以及服務(wù)水平整合起來。

避免羊群效應(yīng)

航空業(yè)的周期性情況使得管理者們?cè)谥贫ㄏ裼嘘P(guān)收購以及薪資的戰(zhàn)略時(shí)很困難，制定的戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)似乎是合理的，然而事后可能會(huì)給他們帶來麻煩。例如，在20世紀(jì)80年代后半期，基于對(duì)交通業(yè)增長(zhǎng)的樂觀預(yù)測(cè)，航空業(yè)的管理者們投入了收購的狂潮，于是在1990—2001年間共投入4 000億美元，采購了7 000架飛機(jī)。25當(dāng)預(yù)期的增長(zhǎng)由于經(jīng)濟(jì)蕭條和海灣戰(zhàn)爭(zhēng)沒能實(shí)現(xiàn)時(shí)，這些航空公司將大量飛機(jī)出售。26有趣的是，很多飛機(jī)都以較低的價(jià)格被新進(jìn)入者（廉價(jià)航空公司）買走，這些公司隨后將強(qiáng)有力地和傳統(tǒng)航空公司競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)的產(chǎn)能過剩同時(shí)也導(dǎo)致了一些毀滅性的價(jià)格戰(zhàn)（1992年在美國(guó)發(fā)生過）。