圖3.3（圖略）勞動(dòng)力成本占總運(yùn)行成本的比例資料來(lái)源： Annual Reports of the respective airlines。26

行業(yè)專家的分析，支持了新航對(duì)員工生產(chǎn)力的重要性的定位。例如，多加尼斯的分析（2006）顯示出，按每1 000美元的勞動(dòng)力成本的噸公里計(jì)算，亞洲運(yùn)輸公司一般擁有更高的產(chǎn)量（見(jiàn)圖3.4）。27多加尼斯的分析也顯示了亞洲運(yùn)輸公司的生產(chǎn)力也有很大的差異，新航的生產(chǎn)力位列第二，僅次于韓國(guó)航空公司。

圖3.4各航空公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的差異資料來(lái)源： Doganis, R. (2006) The Airline Business, 2nd edition, Routledge, p.129. Figures are for 2002, and refer to available tonne*瞜m per US＄1 000 of labour cost。

新航員工的高生產(chǎn)力有幾個(gè)驅(qū)動(dòng)力。首先，較大地投入最先進(jìn)的設(shè)備和培訓(xùn)持續(xù)改進(jìn)和成本意識(shí)的文化以提高員工生產(chǎn)力。自2000年以來(lái)，公司就一直給予各層員工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。由于行業(yè)一貫卓越的金融業(yè)績(jī)，員工傾向于認(rèn)為這些認(rèn)股權(quán)有價(jià)值，這就形成了一個(gè)激勵(lì)因素。28最后，新航的員工流動(dòng)率相對(duì)較低。在1996年，張松光博士注意到新航19%的員工已經(jīng)在公司工作了20多年。29圖3.5顯示了新航每位員工增加的價(jià)值與每位員工的收入呈現(xiàn)的上升趨勢(shì)。圖3.5集體員工的總效力與生產(chǎn)力資料來(lái)源： Singapore Airlines Annual Report, 2007—2008。

較早地面對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)

在高度管制的航空業(yè)，只有依靠國(guó)家力量來(lái)成立航空公司并通過(guò)控制航班班次和直屬分公司來(lái)支持國(guó)家決策，而新航顯然是個(gè)例外。雖然直到現(xiàn)在，新航大部分為政府所有（通過(guò)淡馬錫控股公司，擁有新航55%的股份30），但令人驚訝的是，政府很少干預(yù)新航的運(yùn)作。1993年，新航前總裁助理（商業(yè)）和副總裁（營(yíng)銷）邁克爾?皮萊指出，創(chuàng)立之初，新加坡政府就明確表示新航的經(jīng)營(yíng)只能盈利。僅憑自豪感，新加坡供不起一個(gè)國(guó)有運(yùn)輸公司……新加坡的天空是開(kāi)放的，歡迎外國(guó)的運(yùn)輸公司。這個(gè)政策有益于新加坡、旅客和航運(yùn)商，新加坡將樟宜機(jī)場(chǎng)創(chuàng)建為一個(gè)國(guó)際化的、地區(qū)性的航空中心，現(xiàn)在為該中心服務(wù)的飛機(jī)有59架，可飛往109個(gè)國(guó)家。但這樣意味著新航從一開(kāi)始就要作為一個(gè)商業(yè)實(shí)體參與競(jìng)爭(zhēng)。盡管政府握有大部分的股份，董事會(huì)也是由其提名的，但是政府不直接參與運(yùn)行公司。31