2006年4月，戴爾終于參與到對(duì)話(huà)之中。戴爾開(kāi)始跟蹤博客文章，組成了一個(gè)“博客問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)”，專(zhuān)門(mén)為滿(mǎn)腹牢騷的博客們提供客服和技術(shù)支持，公司還派遣技術(shù)人員，竭誠(chéng)為顧客解決難題。2006年7月，戴爾公司博客“戴爾直通車(chē)”問(wèn)世，戴爾公司數(shù)字媒體經(jīng)理萊昂內(nèi)爾·蒙查卡表示，要讓戴爾有一張人性化的面孔和“說(shuō)話(huà)算數(shù)”的形象。戴爾公司花了一段時(shí)間尋找出路。包括賈維斯在內(nèi)的博客們對(duì)戴爾最初的幾篇博客加以抨擊，稱(chēng)其為“經(jīng)典公關(guān)官樣文章”。傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心的理念禁錮了戴爾公司，使其不能表現(xiàn)出真誠(chéng)的態(tài)度，也難以轉(zhuǎn)向“群體創(chuàng)造”的模式。值得贊揚(yáng)的是，公司變得越來(lái)越謙恭，并承認(rèn)賈維斯和其他博客們“心懷好意，告訴我們哪里做錯(cuò)了”，并承諾將“努力工作，將所有問(wèn)題解決”。戴爾也希望客戶(hù)們耐心等待，“給我們一些時(shí)間，我們會(huì)證明一切”。

戴爾的確有很長(zhǎng)的一段路要走。首先，總裁邁克爾堅(jiān)持要與賈維斯單獨(dú)會(huì)面。隨后，邁克爾·戴爾這樣說(shuō)：“無(wú)論公司愿意與否，都必須參與到與顧客的對(duì)話(huà)之中。你想成為對(duì)話(huà)中的一部分嗎？我的回答是你們肯定愿意！你可以從中學(xué)習(xí)，可以提高公司的反應(yīng)速度，所以，通過(guò)傾聽(tīng)和參與與顧客的對(duì)話(huà)，你可以使你的公司變得更好。”邁克爾·戴爾把群體創(chuàng)造的理念看做戴爾2.0戰(zhàn)略的關(guān)鍵，他這樣說(shuō)：“我們需要從其他的角度看待市場(chǎng)，讓顧客融入我們所做的每一件事情，這才是重獲技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在?！?/p>

因此，2007年2月，戴爾推出“創(chuàng)意風(fēng)暴”網(wǎng)站。用戶(hù)可以在該網(wǎng)站上發(fā)表看法，經(jīng)過(guò)顧客社區(qū)投票，最受歡迎的創(chuàng)意脫穎而出，公司對(duì)這些創(chuàng)意作出回應(yīng)。網(wǎng)站問(wèn)世五天之內(nèi)，總共吸引了1 384個(gè)創(chuàng)意，122 388人次投票，總共2 189條評(píng)論。一年后，用戶(hù)總共提交了8 859個(gè)創(chuàng)意，投票達(dá)613 638人次，66 882條評(píng)論。戴爾公司第一年就實(shí)施了其中20個(gè)創(chuàng)意，但更重要的是，公司從中加深了對(duì)顧客的了解，知道了顧客到底想要什么。比如，顧客反映出強(qiáng)烈的愿望，想要去掉電腦上自帶的免費(fèi)試用軟件，以及其他所有占用系統(tǒng)資源的軟件。科技產(chǎn)業(yè)可能認(rèn)為給消費(fèi)者的越多，意味著價(jià)值越大，但戴爾從消費(fèi)者方面得知，這些都是負(fù)面的價(jià)值。其他比較受歡迎的創(chuàng)意包括：在新的產(chǎn)品中配置微軟的XP操作系統(tǒng)（而不是Vista系統(tǒng)）、不安裝操作系統(tǒng)、預(yù)裝基于Linux的烏班圖操作系統(tǒng)、減少塑料包裝、配件更加標(biāo)準(zhǔn)化等。

戴爾公司還對(duì)員工進(jìn)行再培訓(xùn)，使其能夠擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，解決更多的問(wèn)題。比如，高端技術(shù)人員可以舍棄電話(huà)腳本，在很多國(guó)家，戴爾公司都培訓(xùn)技術(shù)人員對(duì)顧客要感同身受。戴爾不再計(jì)算每次通話(huà)中員工“解決問(wèn)題的時(shí)間”，不再用這種方法評(píng)估員工的效率。因?yàn)檫@樣經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致員工立刻將顧客的電話(huà)轉(zhuǎn)接到其他人，把顧客的問(wèn)題推到別人那里。“為了提高效率，我們的工作反而沒(méi)有起到任何效果，”戴爾公司負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)的副總裁、原制造業(yè)務(wù)主管迪克·亨特這樣說(shuō)道。以往最糟糕的時(shí)候，戴爾的400 000顧客中，有7 000人一周打電話(huà)平均會(huì)遭遇7次電話(huà)轉(zhuǎn)接。如今，轉(zhuǎn)接的頻率從45%降到了18%，平均每個(gè)問(wèn)題的解決時(shí)間為40秒。戴爾對(duì)其42名員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，讓他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間與顧客群體在臉譜、推特，以及其他社交媒體上互動(dòng)交流。關(guān)于戴爾的負(fù)面博客文章的比例從原來(lái)的49%降到了22%。公司從其社交媒體團(tuán)隊(duì)得知了最重要的一點(diǎn)，那就是潛在顧客花99%的時(shí)間上網(wǎng)調(diào)查產(chǎn)品，而只花1%的時(shí)間來(lái)購(gòu)買(mǎi)它。因此，公司決定減少?gòu)?qiáng)行推銷(xiāo)，讓消費(fèi)者作出更多的知情選擇，希望從中迸發(fā)出關(guān)于新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的想法和創(chuàng)意。比如，2008年戴爾的工程師們對(duì)創(chuàng)意風(fēng)暴網(wǎng)站進(jìn)行了集中學(xué)習(xí)，之后開(kāi)發(fā)了一款新的筆記本電腦：在黑暗中鍵盤(pán)自動(dòng)發(fā)光，聯(lián)網(wǎng)更快，電池使用壽命更長(zhǎng)，外加額外保險(xiǎn)。新款的筆記本電腦很好地詮釋了戴爾的創(chuàng)新能力：早期吸引顧客，并使其與已經(jīng)在使用新電腦的顧客進(jìn)行反復(fù)持續(xù)的互動(dòng)。因此，戴爾的反應(yīng)速度逐步提高，開(kāi)發(fā)周期開(kāi)始縮短。