戴爾的顧客參與

我們通常并不認(rèn)為實體會議是群體創(chuàng)造的一個天然的平臺，而是憑直覺更加傾向于將網(wǎng)絡(luò)視為顧客互動和群體創(chuàng)造的先鋒。在線交流如今一片繁榮，博客、視頻、維客、播客，以及各種紛繁復(fù)雜的社會互動技術(shù)都迅速發(fā)展。相反的是，很少有企業(yè)利用這次巨大的技術(shù)爆炸來提高效率、增加創(chuàng)新，或是提升顧客的參與度。它們將顧客參與拋給了消費者自己，任憑顧客之間展開對話，而這些對話往往都是關(guān)于公司或產(chǎn)品的負(fù)面體驗的。將公司網(wǎng)站轉(zhuǎn)化成參與平臺，這對于任何行業(yè)來說都可謂天賜良機。正如戴爾公司總裁邁克爾·戴爾在2008年所說的那樣：“如果我們不在戴爾的網(wǎng)站推出參與平臺的話，這種平臺就會出現(xiàn)在CNET的網(wǎng)站或其他的網(wǎng)站上，我可不希望看到‘肥水流向外人田’。”但是，如果不能秉承“客戶至上”的原則，如果沒有邁克爾·戴爾本人的啟迪，戴爾公司永遠也不能真正投入和顧客的對話中。 

很多企業(yè)的群體創(chuàng)造都基于網(wǎng)站，這些成功的案例通常都是以一次公司危機開始的。2005年6月，戴爾的顧客杰夫·賈維斯（一名新聞專業(yè)的教授）在自己的博客上發(fā)表了一篇名為“戴爾去死”的日志：賈維斯最近買了一臺筆記本電腦，花高價購買了四年期、上門服務(wù)的保修服務(wù)。但他購買的電腦出現(xiàn)了很多問題，機體過熱、聯(lián)網(wǎng)問題、微處理器的使用，還有死機問題等?？头行闹概傻木S修服務(wù)人員來到賈維斯家中，但對電腦出現(xiàn)的問題卻無從下手，最終，賈維斯不得不將筆記本電腦退回戴爾公司換了一臺電腦，但也不能正常工作。賈維斯為此碰了一鼻子灰，直至戴爾公司首席營銷官收到他的郵件之后，才真正有人幫賈維斯解決了這個問題，他也收到了全額的退款。賈維斯最終選擇了一款蘋果電腦，并于2005年8月在博客上發(fā)表了一封給戴爾總裁邁克爾·戴爾的公開信，并指出他這樣做并無損害戴爾公司之意。賈維斯建議戴爾公司的管理層閱讀顧客的博客、向顧客尋求指導(dǎo)，并參與到顧客之間的對話之中，而這種對話先前公司從未參與過。

其實，戴爾設(shè)有很多積極活躍的項目，針對顧客滿意度、客服質(zhì)量還有市場調(diào)查等。實際上，很多人都認(rèn)為戴爾是一個以顧客為中心的公司。畢竟，戴爾公司開發(fā)了“直銷模式”，使公司和顧客直接接觸，主要依靠電話和網(wǎng)絡(luò)顧客的支持。但問題在于，戴爾公司所有的顧客導(dǎo)向的活動都是“從公司的角度出發(fā)看待顧客體驗的，并非真正從顧客的角度出發(fā)”。換句話說，戴爾的客戶導(dǎo)向主要還是“以產(chǎn)品為中心”、“以服務(wù)過程為中心”，所以到頭來企業(yè)還是“以公司為中心”。戴爾把顧客當(dāng)做一個被動地接受戴爾產(chǎn)品和服務(wù)的群體，沒有影響到顧客價值的本質(zhì)，公司一步一步設(shè)計好顧客體驗，而不是邀請顧客進行“群體創(chuàng)造”。戴爾把重點放在將公司的產(chǎn)品與顧客聯(lián)系起來，而不是允許顧客按照自己的主張圍繞產(chǎn)品和服務(wù)與公司展開互動。如今，戴爾的直銷模式備受挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)并非來自競爭對手，而是來自以賈維斯為代表的廣大客戶群體。他們積極活躍，消息靈通，并已形成網(wǎng)絡(luò)，渴望自己的價值觀得到認(rèn)可。

成千上萬的戴爾顧客遭遇過糟糕的服務(wù)質(zhì)量，“戴爾去死”這篇博客的發(fā)表為這些顧客出了一口惡氣，也引發(fā)了一場醞釀已久的顧客風(fēng)暴。該博客討論的問題正是戴爾的癥結(jié)所在。戴爾曾一度在美國《財富》雜志“美國最受敬仰的企業(yè)”榜單中長盛不衰，但如今顧客滿意度卻大幅下跌。2005年8月，美國顧客滿意度指數(shù)對戴爾的評價是：“尤其是客服質(zhì)量成為戴爾的首要問題……顧客投訴越來越多，原因主要是長時間等候和與戴爾客服中心聯(lián)絡(luò)困難……戴爾的顧客滿意度持續(xù)走低，這是否會影響公司的股票業(yè)績還不得而知，但是依照以往的經(jīng)驗來看，顧客滿意度的變化往往預(yù)示著公司未來財務(wù)業(yè)績的變化?！贝_實如此，賈維斯的博客一經(jīng)發(fā)表，戴爾的股價便大幅下跌。2005年秋天，戴爾公司不得不發(fā)出了利潤預(yù)警。