PE是個重積累的行業(yè)，專家型GP是實戰(zhàn)中練出來的，投資多了，經(jīng)驗就豐富了。這種經(jīng)驗是建立在對不同類型企業(yè)評估、選擇、管理的數(shù)量積累上的。一個稱職的GP，實際投資的企業(yè)占其所收到商業(yè)計劃書的比例一般不會超過5%，占審慎調(diào)查過的企業(yè)比例不會超過50%。這種建立在大量經(jīng)驗、教訓(xùn)上的投資，往往會把GP鍛煉成集投資、資本運作、行業(yè)整合和企業(yè)管理經(jīng)驗于一身的專家，令他們可以有效改善項目企業(yè)的管理，提升自己投資的價值。

專業(yè)的PE是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的教練，對于創(chuàng)業(yè)者來講，PE帶來的企業(yè)管理經(jīng)驗和專業(yè)知識，可能比資金更為重要。在很多成功企業(yè)的背后，都有知名PE或VC對其管理和資源整合的推動，如雅虎和谷歌的成功不乏紅杉資本的助力，透過百度可以看到 IDG的影子，從無錫尚德的成功也可以看到高盛集團和3i集團的作用。

在中國，許多創(chuàng)業(yè)團隊都會告訴PE：“除了錢，其他什么都不缺?！倍趯I(yè)的PE看來，除了錢以外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍存在的問題是：一缺規(guī)范，二缺人才，三缺戰(zhàn)略。PE界有句經(jīng)典的話：“能用錢解決的問題，都不是問題?！逼鋵?，最令投資人頭痛的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在管理，特別是財務(wù)、稅務(wù)管理上的不規(guī)范，許多業(yè)績很好、行業(yè)前景非常不錯的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，可能就因為一個創(chuàng)業(yè)者這樣或那樣的“硬傷”而被PE放棄。即使是被投資人青睞而投資成功的項目，PE下工夫最多的也是如何讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)走上規(guī)范之路。從現(xiàn)階段看，本土PE在促進項目企業(yè)的規(guī)范化運作上有兩點最值得稱道：一教開會，從股東會、董事會開始，讓企業(yè)按《公司法》的要求規(guī)范管理，減少家族色彩和管理的隨意性；二教繳稅，讓企業(yè)遵循國家的有關(guān)法律規(guī)范，按章納稅。僅就這兩點來講，本土PE就功不可沒，這應(yīng)該也是國家鼓勵和大力發(fā)展本土PE的原因所在。

不過相比之下，本土PE在改進項目企業(yè)的人才、管理、戰(zhàn)略、市場拓展、資本運作等方面所提供的幫助還是比較少。為企業(yè)提供深層增值服務(wù)的能力以及對早期項目的判斷能力，是本土GP與外資GP的一大差距所在。本土GP對行業(yè)和企業(yè)管理的經(jīng)驗積累都還不足，需要學(xué)習(xí)和提高，只有既會投資又能幫助企業(yè)改善管理、制定戰(zhàn)略、提升業(yè)績，PE才能保障投資項目的成長，從而煉成金剛不壞之身。否則，就應(yīng)了那句話：“投資前它天天想你，投資后你天天想它；投資前意氣風(fēng)發(fā)，投資后擔驚受怕。”除了燒香禱告、坐等IPO，什么也做不了，投資就會變成輪盤賭。

實際上，PE投資是與所選擇的創(chuàng)業(yè)團隊在其一次創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)業(yè)，是以資金和利益的捆綁為紐帶，PE通過投資把自己和創(chuàng)業(yè)者放在一條船上，雙方共同努力、共同發(fā)展。因此，對PE來說，沒有管理服務(wù)的金剛鉆，光做有錢投資的瓷器活，恐怕攬得下活卻出不了活；對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，在融資時也需要借一雙慧眼，“窮得只剩錢”的PE，不會給企業(yè)帶來實質(zhì)性的價值。

商業(yè)模式變革：ＰＥ過冬的本錢

2008年下半年泛濫的流動性潮水正在退去，不管你愿不愿意，PE的冬天真的來了！原來GP打著“飛的”滿世界投資的景象正在改變，靜下心來的PE正考慮著怎樣度過已經(jīng)臨近的冬天。環(huán)境變了，創(chuàng)業(yè)的難度正在加大，以前的市場格局發(fā)生了變化，年初還受到“搶購”的產(chǎn)品，一轉(zhuǎn)眼就變成了“滯銷品”。在這種形勢下，與其所投資的中國企業(yè)一樣，本土PE目前也面臨著商業(yè)模式的升級，其投資管理模式需要從原來“投資+上市服務(wù)”的版本向“投資+管理服務(wù)+專業(yè)整合+資本運作”的版本提升。PE的投資只有內(nèi)含幫助企業(yè)提升內(nèi)在價值的服務(wù)，才會真正“值錢”。市場上也不乏這樣的案例。

在2002年的上一輪VC低潮中，一家本土著名PE在投資一個項目后，首先改變了項目企業(yè)的銷售模式，將其全國13家子公司重組成按區(qū)域劃分的6家不具法人地位的分公司，從而減少了營銷費用，避免了以前出現(xiàn)過的管理失控的風(fēng)險；在投資條款上，要求項目企業(yè)對核心管理層實施10%的期股期權(quán)激勵計劃，并提出了具體的實施方案，讓包括總經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)在內(nèi)的11名骨干持有了股份，大幅提高了管理層和核心員工的積極性。同時，這家PE還利用自己海外投資方的優(yōu)勢，為項目企業(yè)開辟了海外市場渠道，使項目企業(yè)的出口訂單比投資前增加3倍多，公司的業(yè)績比投資前年均增長30%以上，銷售收入從投資前的8 000多萬元增長到近10億元，利潤從投資前的400多萬元增加到億元。目前，這家項目企業(yè)已進入上市前的最后準備階段，與最后一輪投資者的估值相比，2002年進入的這家PE投資已增值5倍多，相信資本市場會為其帶來可觀的現(xiàn)金收入。由此可見，PE較早介入、通過全方位增值服務(wù)培育企業(yè)得到的回報，要比Pre-IPO模式的投資回報高得多。

從20世紀90年代末期開始，本土PE經(jīng)歷了十幾年的實戰(zhàn)考驗，雖然中間經(jīng)過兩輪熱潮，但真正創(chuàng)造的成功案例并不多見，與外資PE在中國的戰(zhàn)績比起來，本土PE的水平似乎還停留在改革開放初期的20世紀80年代。前途光明，問題不少，市場冷了，PE也應(yīng)該冷靜，但信心不能冷。業(yè)內(nèi)已經(jīng)提出了“深挖洞、廣積糧、緩上市”的過冬口號，PE應(yīng)當利用市場調(diào)整的機會，苦練內(nèi)功，提升投資管理和增值服務(wù)水平，真正做企業(yè)的教練和幫手，“投資一塊錢，還要投資一塊錢的服務(wù)”，才是PE的價值所在?，F(xiàn)在的市場風(fēng)險和機會相伴，機會是跌出來的，PE的成功之道就在于：在市盈率低的時候投資，在市盈率高的時候退出。只有具備全面服務(wù)能力的PE，才能在退潮時依舊暢然潛泳，抱回一堆現(xiàn)金而非一堆電腦。

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