一、終端為王、渠道制勝

現(xiàn)在是一個終端為王、渠道制勝的年代。

之所以說是終端為王，是因為終端決定著銷售的“臨門一腳”，誰掌控了終端，誰就掌握市場的主動權(quán)、話語權(quán)。之所以說是渠道制勝，是因為在中國這樣一個地域廣闊的國度，“渠道雖不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的”，廠商必須合理分工，實現(xiàn)共贏，才能放眼未來，協(xié)同發(fā)展。

其實，目前很多做的優(yōu)秀的企業(yè)，都是在渠道方面有所建樹的典范。例如，娃哈哈構(gòu)建了渠道聯(lián)銷體、康師傅實施了通路精耕、可口可樂有101工程、百事可樂有WAT等等，這些企業(yè)之所以能在市場上穩(wěn)健發(fā)展，中小企業(yè)很難沖擊它們，說明了它們的渠道模式，具有非常強(qiáng)的競爭力，它們?yōu)樽约簶?gòu)筑了一道很難逾越的渠道壁壘，讓我們先來分別看一看娃哈哈、康師傅、可口可樂、百事可樂是如何在渠道上苦心經(jīng)營的。

娃哈哈的渠道聯(lián)銷體

娃哈哈的渠道模式其實并不特別，它以前的渠道環(huán)節(jié)是：娃哈哈公司，然后是特約一級經(jīng)銷商、特約二級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商、零售終端，這個渠道模式的鏈條是很長的，但它之所以秩序沒有亂，是因為娃哈哈采取了雙贏的聯(lián)銷體制度。

娃哈哈在全國31個省市選擇了一千多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，構(gòu)建了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。因此，在三、四、五級市場，你有時能夠看到娃哈哈的非常可樂、銳舞派對等產(chǎn)品，而有可能看不到百事可樂、可口可樂，那是因為娃哈哈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的渠道模式促使了產(chǎn)品的快速分銷。

同時，為了保證聯(lián)銷體能夠有效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)，娃哈哈還采用了保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款，預(yù)付款大概是年銷售額的10%，經(jīng)銷商交的保證金也很特別，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金，并支付高于銀行同期存款利率的利息。對此，宗慶后說，經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨特的信用關(guān)系，我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們，這樣我的流動資金就十分充裕，沒有壞帳，雙方都得了利益，實現(xiàn)了雙贏。這就是娃哈哈的渠道聯(lián)銷體能夠成功、受擁護(hù)的前提。

為了保證各級渠道都有利潤空間，真正能夠?qū)崿F(xiàn)共贏，娃哈哈還實行了一種價差體系。因為娃哈哈的渠道鏈條比較長，如果不實行嚴(yán)格的價格管理體系，那么由于每個梯度都存在價格空間，就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了可能，特別是特約經(jīng)銷商如果自己做終端那就可以獲得豐厚的利潤。所以娃哈哈實行級差價格體系管理制度，為每一級經(jīng)銷商都制定了靈活而又嚴(yán)明的價格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價。在銷售的每一個環(huán)節(jié)都形成了合理的價差梯度，使每一個層次、每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能夠通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤，這就保證了各個環(huán)節(jié)有序的利益分配，大伙都有錢賺，通過這種級差價格體系，在價格層面上堵住了竄貨的源頭，這就是為什么娃哈哈多年來能夠持續(xù)穩(wěn)定增長的一個核心原因。