華人企業(yè)經(jīng)營中是比較少協(xié)商，部屬也很少要求資源；部屬常在不明所以或虛心受教下屈打成招，對資源的運用沒概念或比較弱，常是見招拆招，逆來順受，“老板應知我心”，“有多少資源，做多少事”。如果老板作風強勢，獨掌資源，那么這種當責合約的力量就又下降很多，也成了當責運作的一項障礙。資源常常不是配下來的，是爭取來的。為了要交出成果，你必須爭取資源，而非日后怪罪資源——“每個人都知道我缺資源，能做到這樣已不錯了，雖敗猶榮！”

德國管理學者史賓格(R. K. Sprenger)在他的著作《個體的崛起》中，也強調(diào)：在德國，會協(xié)商乃至爭辯、爭取的部屬，是認真的、負責的，是了解實際狀況的，是有心要達成所訂目標的，是有當責意識的——這部分倒是老板們也要加強思考的。

所以，在老板與部屬之間，在QQT與R之間，應有協(xié)商以建立責任的基礎環(huán)境。

3.10.2 資源不足怎么辦

號稱是英國彼得?德魯克的領導學家阿代爾(John Adair)，有一次被蒙哥馬利元帥問到：“什么是策略的第一守則？”阿代爾反問：“你認為第一守則是什么？”蒙哥馬利就直言了，說：“負責發(fā)號施令的人一定要確定：策略所需資源，能確實取得并且能控制。”可見在沙場老將眼中，資源對一場大戰(zhàn)的勝負有多大的決定力！

中國古時軍事專家說：“大軍未發(fā)，糧秣先行?！爆F(xiàn)代企業(yè)家郭臺銘也說過：“經(jīng)營管理的工作就是取得資源、運用資源、分配資源；經(jīng)營管什么? 就是管資源?！?/p>

在前述QQT/R的協(xié)商中，如果你的專業(yè)能力與管理能力都已足夠，那么完成QQT應無問題了。但，你還要爭取資源(R)，資源除了人與錢外，還包括組織的各項有利軟件、硬件……乃至上級支持。很可惜上司通常很難給足資源，于是在QQT三項上就必須做出改變，甚至妥協(xié)，才能達成協(xié)定。

但，如果在極力爭取后，你的資源仍是不足，怎么辦？

方法之一是：各顯神通，思考如何與人共用、借用或交換資源，以更積極、更健康的態(tài)度去面對它，也還是完成任務。

哈佛教授塞蒙思(R. Simons)在他2005年的新著：《組織設計的杠桿原理》中有段精彩論述：如果你“所負的當責”(span of accountability)已大過了你“所獲授權及可支配資源”(span of control)，你還是能完成了任務，那么，你是“創(chuàng)業(yè)家”。這當責與授權/資源，兩者之間的差距，又稱為“創(chuàng)業(yè)家差距”(entrepreneurial gap)。主其事的經(jīng)理人成了創(chuàng)業(yè)人——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人或至少是具有創(chuàng)業(yè)家精神的經(jīng)理人，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中已屢見不鮮，甚至已漸成趨勢了。不過，塞蒙思教授也提醒：這種“創(chuàng)業(yè)家差距”如果太大，可能造成功能失調(diào)，滋生挫折感與失敗恐懼癥。經(jīng)理人的人格特質是一個很重要的考慮因素，塞蒙思教授也建議經(jīng)理人要提升“影響力幅度”(span of influence)以與別人或別部門互動并影響，也跨部門/層級吸取資訊，發(fā)揮影響力。

所以，如果你能順利取得所需資源，太幸福了，你就勇敢承擔當責，打好一場戰(zhàn)吧；如果，你無法取得足夠資源，那也不是世界末日，與人共用、借用或交換資源，如孔明借箭；發(fā)揮智力、影響力與創(chuàng)業(yè)家精神，仍然可能打贏一場戰(zhàn)的。

寶潔(P&G)公司一位CEO說：

“強人的評判方式是：他們的影響圈(circle of influence)大于他們的控制圈(circle of control)?！?/p>

美國管理學大師麥斯威爾(John C. Maxwell)說：

“領導力的真正評量方式是: 影響力——不再加多一項、不再減少一項?！?/p>

3.10.3 績效考核為什么是必須的

當責與績效、成果總是不分離，所以加強與提升當責最有效的方式是成果要評估、確認，也需要報告。

哈特曼(A. Hartman)在《鐵腕執(zhí)行長》(Ruthless Execution)中也提出：

“要加強與提升當責最有效的方式是：設立一套最可行的系統(tǒng)，以評量成果?！?/p>

要推動績效考核其實也蠻難、蠻煩的。成了就成了，還評估什么？敗了就敗了，再評也是枉然！他是我創(chuàng)業(yè)/革命伙伴，怎么評？乃至于……“根本沒時間”。但，如果要確實推動績效考核，下面有5項建議。

? 進行有定時、有正式形式且雙方都已預做準備的績效評估。依規(guī)定，時間到了，兩者就必須辟室密談兩小時。管他是宿仇、密友、革命伙伴或舊日老板……一切依照公司流程走，輕松愉快。

? 也及時評估一時的成功點與短缺處。

? 有經(jīng)常性溝通。經(jīng)常提出非正式的回饋(feedback)，不要等待期末“驚奇”(surprise)。

? 如可能，也預先提“前饋”(feedforward)及建議。

? 在評估流程中，隨后加上包括學習、成長、發(fā)展的規(guī)劃。

3.11 ARCI應用實例：什么時候用ARCI

用ARCI，大抵有如下幾點考慮。

1. 用于較重大、較復雜、權責易混淆的計劃；故，不應凡事ARCI。

2. 用于計劃一剛開始的規(guī)劃階段，隨后的溝通階段及進入執(zhí)行與最后的績效評估等各階段中。

3. 雖開始未用，但在執(zhí)行階段中，沖突頻生時。ARCI的及時介入，有助于撥亂反正、正本清源。

4. 有成員已預見未來將有角色與責任的沖突，則宜事先籌謀、預做澄清，制潛敵于機先。

5. 團隊成員對當責的觀念及ARCI模式有充分認識，并有充分前置時間；否則，不宜半調(diào)子投入，照本宣科、徒具形式，徒生更多弊端。

回顧與前瞻

授權不是藝術，是一套方法論，是一個流程，一個模式：ARCI就是最清楚的模式。

但在ARCI中，A與R的互動仍存在著一些(藝術)，這些藝術在這個架構上公開而互信的討論與執(zhí)行后，會越來越有成效。在企業(yè)經(jīng)營實務上，從授權(delegation)到賦權(empowerment)仍是漫漫長路。但新時代的興起興新世界的險峻，應該可以加速在這個方向上的腳步。

我常在許多研討會(workshop)中，問我的大小客戶們有關ARCI的問題，例如：

—在ARCI中，最大的官常在哪里？通常大聲回應的：C！

—在ARCI中，真正在做決定的會是誰？通常大聲回應的：A！

—在ARCI中，對這個案子了解最多的人是誰？通常大聲的回應：A！

A，你準備好了嗎？C，你什么時候放手？

以前沒走過的路，并不表示未來不能走；以前走過的路，未來反而常是不能走的。

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