3.9 ARCI應(yīng)用實(shí)例：直線責(zé)任對(duì)幕僚責(zé)任

“直線責(zé)任” (line responsibility)相對(duì)于“幕僚責(zé)任” (staff responsibility)的說(shuō)法與用法，原是在軍事上。據(jù)說(shuō)，其是由亞歷山大大帝第一個(gè)定義的。亞歷山大大帝認(rèn)為，作戰(zhàn)官正是典型的直線長(zhǎng)官(line officer)，他負(fù)責(zé)完成軍事目標(biāo)，有指揮權(quán)，可獲幕僚官的建言與服務(wù)，也能自由接受或拒絕幕僚官的咨詢(xún)與建議。

在企業(yè)界，“直線責(zé)任者”通常是指直接介入生產(chǎn)該組織之產(chǎn)品或服務(wù)者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最后成果負(fù)起當(dāng)責(zé)。這些人如：研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、業(yè)務(wù)人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、咨詢(xún)、支持或服務(wù)，以協(xié)助直線責(zé)任者達(dá)成目標(biāo)，他們?nèi)纾浩繁Ｈ藛T、人資人員、資管人員等。

在ARCI模式中，C與I是典型的支持系統(tǒng)，是在幕僚線上的。所以，當(dāng)責(zé)者的A是“直線責(zé)任者”，負(fù)責(zé)完成企業(yè)目標(biāo)，有指揮權(quán)——但沒(méi)軍事上那么強(qiáng)悍、強(qiáng)烈，可獲支持系統(tǒng)的建言與服務(wù)，也能自由接受或拒絕幕僚的咨詢(xún)與建議——但也應(yīng)該沒(méi)有軍事上那么決然。

相同的是，A不可能因C的建議不良導(dǎo)致失敗，而有所怪罪。畢竟，從“建議”、“決定”到“交出成果”之間，還有段漫漫長(zhǎng)路，還有個(gè)“執(zhí)行力”的關(guān)鍵因子；而這個(gè)“執(zhí)行力”的關(guān)鍵因子，正是掌握在具有直線責(zé)任的A與R身上，如第五例所述。

下述研究結(jié)論，也有很大的惕厲。

“建議”不必然連上“最后成果”。事實(shí)上，連“決定”都不必然連上“最后成果”，連大老板們的重大決策，都未必真如學(xué)校教的、報(bào)章報(bào)的那般驚天動(dòng)地影響未來(lái)?？铝炙?Jim Collins)從《基業(yè)長(zhǎng)青》到《從優(yōu)秀到卓越》的長(zhǎng)期研究中，對(duì)決策實(shí)務(wù)有深刻而精辟的見(jiàn)解。2006年6月，他在美國(guó)《財(cái)富》雜志75周年慶專(zhuān)訪中，分享了他在廣泛而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑L查與研究后所發(fā)掘的決策“秘密”。他說(shuō)：“最后的總結(jié)果，事實(shí)上是得自一段時(shí)間內(nèi)，一連串大大小小的決策及其后的良好執(zhí)行力；而不管多大的決策，都只在總成果中占有一小分量而已。(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)”這一小部分又有多大多??？柯林斯也有進(jìn)一步的“定量”描述，他說(shuō)：“以對(duì)總結(jié)果的影響而言，一個(gè)大決策不會(huì)像在100總分中占去60分，而是更像是占有6分而已；于是，其他許許多多的0.6分或0.006分一齊加總后，終于形成總成果。”

韋爾奇說(shuō)：“直率(condor)，是商業(yè)中最大的骯臟小秘密?！蹦敲?，柯林斯這個(gè)6/100的數(shù)字及其背后意義，也是公司決策作業(yè)中一個(gè)很大的骯臟小秘密了。畢竟，現(xiàn)代的決策世界已不像蘋(píng)果下落，可利用萬(wàn)有引力推算：時(shí)間、速度、軌跡與落點(diǎn)，而是更像樹(shù)葉飄然落下，各方作用力齊集，下落成了一個(gè)不斷演化的過(guò)程——只是我們還是奮力在規(guī)劃落點(diǎn)罷了。

在決策上，你可以犯錯(cuò)嗎？柯林斯也有個(gè)有趣數(shù)字，他說(shuō)：“在真正的大決策上，你可以犯錯(cuò)——有時(shí)甚至大錯(cuò)——但仍然可以勝出(prevail)”， “5中對(duì)4就行了！”他說(shuō)，他本來(lái)不知道這種事實(shí)的，現(xiàn)在他知道了，可松了一大口氣。

所以說(shuō)，交不出成果，不要怪罪別人的建議，不需依靠偉大的決策；是要靠“一連串大大小小的決策，及其后的良好執(zhí)行力”。好吧，不亂怪罪，不靠大牌，但這一連串大大小小的事與人如何串起來(lái)呢？

組織最高階層中的R在受權(quán)受責(zé)后，回到自己部門(mén)里即成為一個(gè)名正言順的A。這些在全組織中各階層、各階段中串聯(lián)起來(lái)的當(dāng)責(zé)者A，正構(gòu)成了企業(yè)組織中清清楚楚的“直線責(zé)任者”。這條直線要能確實(shí)負(fù)起當(dāng)責(zé)，才能發(fā)揮綿綿密密的執(zhí)行力，然后如軍隊(duì)般戰(zhàn)無(wú)不摧地攻城掠地。

這些“直線責(zé)任者”從小小組長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)主管，連到最頂層時(shí)，就是所謂的“首席執(zhí)行官”(英文稱(chēng)Chief Executive Officer，簡(jiǎn)稱(chēng)CEO)，CEO名稱(chēng)中的 “Officer”本來(lái)就是軍隊(duì)?wèi)T用的官名，是有些霸道的成分?！癊xecutive”源自“execute”，是執(zhí)行也是處決。所以有洋公司半戲言曰：“執(zhí)行并交出成果，否則依法處決?！?To execute or be executed. )非戲言的是，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，CEO的責(zé)任、壓力與權(quán)威不言可喻。在國(guó)內(nèi)，由于對(duì)“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”的誤解，或不求甚解，“執(zhí)行官”常被混用為“去行動(dòng)的”、“去執(zhí)行我的決策的”或“營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)”，而不是整個(gè)公司的A——一連串長(zhǎng)長(zhǎng)大大小小的A連成一直線后，最大、最高的A！

3.10 ARCI應(yīng)用實(shí)例：ARCI的運(yùn)作環(huán)境

適當(dāng)?shù)墓芾憝h(huán)境是有利于當(dāng)責(zé)觀念與ARCI法則的成功運(yùn)作，進(jìn)而盛開(kāi)結(jié)果的。本例中要談到幾處應(yīng)有的ARCI運(yùn)作環(huán)境。

首先是，很多管理文獻(xiàn)與管理經(jīng)驗(yàn)的共通點(diǎn)，那就是：“當(dāng)責(zé)任被派下，且權(quán)力被授出，當(dāng)責(zé)就是必然的事?！?Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)這里講的權(quán)力(authority)簡(jiǎn)言之，就是做出決定，下令行動(dòng)的權(quán)利(right)，所以這句話常又被簡(jiǎn)略成下面公式：

負(fù)當(dāng)責(zé)＝責(zé)任＋權(quán)力

(Accountability＝Responsibility＋Authority)

故，“當(dāng)責(zé)”與“權(quán)力”相伴而生，殆無(wú)疑義。你不能光要求當(dāng)責(zé)而不授出權(quán)力。詳論之，則中文的“權(quán)力”其實(shí)包含了“權(quán)”(authority)，與“力”(power)兩者?！皺?quán)”是：決策權(quán)與行動(dòng)權(quán)如上述，例如：否決某人入隊(duì)，要求某人出隊(duì)，派遣某人某項(xiàng)工作，評(píng)核成員績(jī)效，具可用資源，擁有決策范圍等?！傲Α钡膩?lái)源則是：“權(quán)”的本身，再加上如：專(zhuān)業(yè)能力、影響力、特別關(guān)系(如皇親國(guó)戚)、威迫利誘等，好的、壞的都有。雖然“授權(quán)”是比較偏向授“權(quán)”，其實(shí)真正能成事的是“力”——而“力”中的“專(zhuān)業(yè)能力”與“影響力”又更具關(guān)鍵。

香港中文大學(xué)出版的《管理與承擔(dān)》一書(shū)中，有個(gè)有趣的例子：你有“權(quán)”開(kāi)除部屬，但無(wú)“力”執(zhí)行之，因?yàn)槟俏徊繉偈谴罄习宓男【俗?。工?huì)領(lǐng)袖，“權(quán)”有限，卻也“力”無(wú)窮，他可以發(fā)動(dòng)大批工人走上街頭，進(jìn)行大罷工。所以，你是做事的？還是當(dāng)官的？拼命追求或耐心等待“權(quán)”的？還是也努力培養(yǎng)“力”的？

ARCI的基本運(yùn)作環(huán)境是：授予“權(quán)”，要求“責(zé)”，個(gè)人也要培養(yǎng)“實(shí)力”，下面要從4個(gè)角度來(lái)分析這個(gè)運(yùn)作環(huán)境。

3.10.1 權(quán)力與責(zé)任是怎樣協(xié)商的

克萊恩博士在《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》書(shū)中，擷取杰可(E.Jaques)原著精華，而提出他認(rèn)為是“如水晶般清澈透明”的權(quán)責(zé)協(xié)商法，稱(chēng)為QQT/R，詳細(xì)如下所述。

Q：Quantity —— 交出什么數(shù)量？

Q：Quality —— 交出什么品質(zhì)？

T：Timeframe —— 在什么時(shí)間架構(gòu)下？

R：Resources —— 必須得到什么資源支援？

QQT是老板要的，R是部屬要的。雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商——當(dāng)責(zé)本是一種協(xié)商的雙向關(guān)系——后達(dá)成協(xié)議：在什么時(shí)限(T)下，你必須交出什么品質(zhì)(Q)的產(chǎn)品或服務(wù)，達(dá)到什么數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)(Q)；在此同時(shí)，上司也需承諾給你多少資源(R)，這里的資源包含如：人、錢(qián)與權(quán)力等。這個(gè)合約達(dá)成后，你就承接了擁有權(quán)，許下承諾去完成目標(biāo)了。