案例?聯(lián)合技術(shù)（UTC，United Technologies Corporation）就是這種模式的例子。它就是靠收購(gòu)著名的兩家工業(yè)企業(yè)（奧蒂斯電梯和西科斯基直升飛機(jī)）而成為這一領(lǐng)域的巨頭。UTC在與顧客和供應(yīng)商打交道時(shí)，優(yōu)先采用被其背書(shū)的品牌，而在股市上或者對(duì)于其他特定的受眾，則采用集團(tuán)本身名稱。UTC這類企業(yè)面臨的一個(gè)主要問(wèn)題是忠誠(chéng)度。人們是受雇于其分支（西科斯基直升飛機(jī)、奧蒂斯電梯還是漢密爾頓公司）還是受雇于大集團(tuán)UTC？位于市場(chǎng)一線的辦公部門所擁有的幾個(gè)品牌，常常被藏身幕后的高層集團(tuán)所接管。所以忠誠(chéng)只是基于你是受雇于集團(tuán)的哪個(gè)部分。當(dāng)然，有些個(gè)人的確有可能對(duì)不同公司都會(huì)忠誠(chéng)，所以這也不是一個(gè)大問(wèn)題。

背書(shū)品牌架構(gòu)在軍隊(duì)中是最明顯的。不同的軍種—步兵、裝甲兵、炮兵、工程兵、勤務(wù)兵等—都有各自的識(shí)別符號(hào)，他們把自己近乎狂熱地奉獻(xiàn)給這種品牌（如果把兩個(gè)蘇格蘭高地團(tuán)為了效率整編一體，你去看看老兵的反應(yīng)就知道他們是多么狂熱了）。除此之外，還有一個(gè)補(bǔ)充性的架構(gòu)—兵團(tuán)、加強(qiáng)旅等—是一個(gè)不同兵種的綜合體。這很令人迷惑，有著不同的名稱、不同的識(shí)別系統(tǒng)、不同的傳統(tǒng)的軍隊(duì)組成了一個(gè)軍，其中所有士兵有一種更崇高的忠誠(chéng)，而不是只忠于自己的小集體。這看起來(lái)比較復(fù)雜，但你如果理解了就會(huì)一通百通。世界上各國(guó)的軍隊(duì)大都采用了這種模式，這也確實(shí)是一個(gè)奏效的模式。

采用背書(shū)模式品牌架構(gòu)的企業(yè)通常會(huì)有以下特征

—靠收購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)，它們常常收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶，并且每一個(gè)收購(gòu)對(duì)象在受眾中都有自己的名稱、文化、傳統(tǒng)和聲譽(yù)。

—它們通常從事多元化的業(yè)務(wù)，有制造業(yè)、批發(fā)、零售、出售業(yè)務(wù)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、制造最終產(chǎn)品等。

—它們有時(shí)會(huì)收購(gòu)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。因此也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)方面的問(wèn)題，甚至在供應(yīng)商、顧客乃至其雇員中產(chǎn)生混亂。

—它們希望保留所收購(gòu)的品牌和公司的優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)又想將它們的管理方式、獎(jiǎng)金制度、態(tài)度，甚至是自己品牌的名稱強(qiáng)加于被其背書(shū)的品牌。

—它們有一定的受眾，例如金融界人士，有輿論影響力的人，同時(shí)還有一些供應(yīng)商和客戶，它們希望在規(guī)模和能力方面給這些人留下好印象。在這些方面，尤其強(qiáng)調(diào)一致性和持續(xù)性，而不是給人參差不齊的感覺(jué)。

—它們頻繁地在各國(guó)做生意。而在不同的國(guó)家，它們的產(chǎn)品和聲譽(yù)可能會(huì)不一致。

企業(yè)希望創(chuàng)造一個(gè)涵蓋不同業(yè)務(wù)的識(shí)別體系，旗下各品牌在不同市場(chǎng)都有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠應(yīng)付復(fù)雜的任務(wù)。一方面，在企業(yè)這個(gè)層面上，對(duì)于企業(yè)的受眾，它們希望創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的清晰的理念但又是一個(gè)目的明確的多面的機(jī)構(gòu)。另一方面，它們又希望在市場(chǎng)（外部受眾）和雇員（內(nèi)部受眾）兩方面，被收購(gòu)的公司能夠延續(xù)自己品牌的識(shí)別以保持優(yōu)勢(shì)。只要能夠處理得當(dāng)，這些目的都可以同時(shí)達(dá)到。

多品牌架構(gòu)，基于不同品牌的商業(yè)識(shí)別

一些企業(yè)—藥業(yè)、食品、飲料以及其他快消品和時(shí)尚產(chǎn)品，常常把企業(yè)的品牌識(shí)別和在市場(chǎng)上的產(chǎn)品品牌識(shí)別區(qū)分開(kāi)來(lái)；例如西班牙Inditex服裝集團(tuán)、LVMU（法國(guó)酩悅·軒尼詩(shī)－路易·威登集團(tuán)）、英國(guó)葛蘭素史克公司、美國(guó)輝瑞公司。除了最終消費(fèi)者，這些公司在集團(tuán)層面，面對(duì)的是集團(tuán)以及其被背書(shū)品牌公司的所有受眾。盡管如此，消費(fèi)者并不關(guān)心它背后的集團(tuán)是否存在，而只在乎它本身的品牌。

案例?迪亞吉?dú)W(Diageo)擁有健力士、尊尼獲加、50度等非常有名的品牌，但是沒(méi)有人去酒吧會(huì)說(shuō)來(lái)一瓶迪亞吉?dú)W。受眾并不會(huì)把迪亞吉?dú)W和健力士混為一談。消費(fèi)者所感知的，只是迪亞吉?dú)W旗下那單個(gè)的品牌。

很多公司奉行這種模式的品牌架構(gòu)的原因在于以下幾個(gè)方面。

—它們認(rèn)為品牌應(yīng)該獨(dú)立出來(lái)發(fā)展出屬于自己的、 符合消費(fèi)者的識(shí)別體系。

—在快消品行業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)，消費(fèi)者很容易被簡(jiǎn)約的、顯眼的符號(hào)所影響（例如Wash’n’Go=清潔、快速、年輕， Poison=精致，F(xiàn)lora=健康），這些有點(diǎn)初級(jí)的象征意義或許不適合一個(gè)全球性的、龐雜的企業(yè)。

—品牌有其自身的生命周期，與企業(yè)的生命周期是兩回事。

—來(lái)自同一公司的不同品牌可能在市場(chǎng)上有很好的競(jìng)爭(zhēng)力，但如果顧客能夠看出來(lái)它們之間的競(jìng)爭(zhēng)的把戲，只不過(guò)是同一個(gè)劇團(tuán)的演員的對(duì)手戲，而不是真正的競(jìng)爭(zhēng)，那么它們?cè)陬櫩托哪恐械耐暾跃蜁?huì)大打折扣。例如路易威登和羅威。

調(diào)整與修改：創(chuàng)造品牌識(shí)別體系

上述三種選擇描述了企業(yè)品牌架構(gòu)的大致原則，當(dāng)然，實(shí)際上，為了適應(yīng)企業(yè)的目的，還會(huì)做出一些靈活的措施。但要記住一條規(guī)則：能量守恒，你擁有的品牌越少越好。

而通常同一行業(yè)的不同公司可能選擇了完全不一樣的品牌架構(gòu)模式，所以很難說(shuō)孰優(yōu)孰劣。

案例?匯豐銀行，大家都知道是香港和上海銀行企業(yè)，無(wú)一例外地在各地都使用同一品牌。它創(chuàng)造了基于全球的、鮮明的品牌形象。它的核心理念就是做世界的本土銀行。為了做到這一點(diǎn)，堅(jiān)信需要一個(gè)能夠挑戰(zhàn)世界銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊—花旗銀行的名號(hào)。它已經(jīng)在英國(guó)接替并排擠出米德蘭銀行、中東的不列顛銀行、法國(guó)的CCF銀行等，這些銀行都是有著濃厚的當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)，而且某些還有著百年的聲譽(yù)，最終這些銀行還是改換名號(hào)成為匯豐銀行了。單一品牌架構(gòu)體系非常適合匯豐銀行，這是世界上最著名、最成功的銀行之一。而同樣是在金融服務(wù)領(lǐng)域，蘇格蘭皇家銀行的案例也非常有意義。不過(guò)它有著截然不同的品牌架構(gòu)策略。它對(duì)收購(gòu)的品牌予以保留，如Coutts、Natwest等等，它們?cè)诟鞯囟紴轭櫩吞峁┻x擇，而不使用一個(gè)統(tǒng)一的名稱。

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