在商業(yè)空間相對狹小的過去，他們找到的“活路”不外乎以下幾類：第一，擺小攤、干個體；第二，承包經(jīng)營鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；第三，倒賣緊俏商品；第四，炒股、炒國庫券；第五，做包工頭，承攬建筑工程；第六，辦工廠，其中多是家庭作坊，但也有一些初具雛形的工廠；第七，拉來投資基金，開公司，相當(dāng)多一部分是高新企業(yè)。說來奇怪，很多人掘得的人生第一桶金，與后來做大的主業(yè)并不一致。

劉氏兄弟屬于開工廠起家的典型，但他們最初并未做豬飼料，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也非常具有戲劇性。劉永行一開始是為了改變家庭的困境，在馬路邊擺了一個修理無線電的地攤掙錢，短短幾天時間，竟然賺了300元。這筆錢相當(dāng)于他一年的工資，令全家大為震驚。于是，兄弟4個湊到一起，決定合辦一家電子工廠。他們首先生產(chǎn)了一款“新異”音箱，因為做工精致、音效出眾，市面上很快有人提出希望購買這款產(chǎn)品。他們喜出望外，準(zhǔn)備進(jìn)軍電子制造行業(yè)，大干一場。但公社書記知道此事后，認(rèn)為這是“走資本主義道路”，阻止了他們的行動。

創(chuàng)業(yè)的火種熄滅了兩年，1982年再次被點燃。一次家庭會議上，兄弟4人決定辭職干個體。這一次他們看中了市場廣闊的農(nóng)村，準(zhǔn)備搞養(yǎng)殖。4人變賣手表、自行車，籌集到1000元人民幣，辦了一家養(yǎng)殖場，起名為育新良種場。3個月后，他們從養(yǎng)雞生意中賺到一筆小錢，共720元。但養(yǎng)殖場很快就支撐不下去了。不久，他們第三次創(chuàng)業(yè)，開始養(yǎng)鵪鶉，最終從鵪鶉蛋中掘得第一桶金。1986年，他們用這筆錢做啟動資金，正式轉(zhuǎn)向飼料行業(yè)，希望集團(tuán)由此誕生。

劉氏兄弟的創(chuàng)業(yè)際遇頗具代表意義。20世紀(jì)80年代，正是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的關(guān)鍵時期。由于政策的不確定性，個體戶們亦步亦趨、瞻前顧后，不敢有大的動作。加上資金有限，大多數(shù)人只能靠擺地攤、開小作坊起步。隨著政策調(diào)整，他們也不斷調(diào)整方向，利用一點點積累的資金，試探性地轉(zhuǎn)換行業(yè)，因此存在多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

歷年十大富豪中，周成建、劉漢元、張茵、彭小峰等都屬此列。此外，大批溫州富豪也是這條起家路數(shù)。比如，南存輝曾擺了3年修鞋攤，后來與幾個朋友合伙在柳市開了一個電器柜臺，最終與胡成中創(chuàng)辦“求精開關(guān)廠”，生產(chǎn)開關(guān)起步。胡成中是小裁縫出身，創(chuàng)辦開關(guān)廠之前跑供銷，第一次外出即做成了價值800多元的生意，賺到500元，是他人生的第一桶金。溫州民營經(jīng)濟的標(biāo)桿人物鄭元忠開電器作坊起家，成為名噪一時的“電器大王”，后來改行做服裝生意。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)路徑

魯冠球的發(fā)家史代表了另一種路徑，與劉永好等人既存在相似之處，也有不同。他的第一次創(chuàng)業(yè)也是被逼無奈，且早早夭折。3年學(xué)徒期滿后，魯冠球面臨兩個選擇：一是回家務(wù)農(nóng)，二是做一名小手工業(yè)者。面對人多地少的現(xiàn)實，他用籌集到的3000元錢買了一臺磨面機、一臺碾米機，在村里偷偷辦了一個米面加工廠。由于當(dāng)時禁止私人經(jīng)營，加工廠沒開幾個月就被迫關(guān)閉，他欠了一大筆債。

第一次失敗讓魯冠球沉寂了很長時間。直到1969年，公社領(lǐng)導(dǎo)邀請他接管寧圍公社農(nóng)機修配廠，他才開始第二次創(chuàng)業(yè)。從嚴(yán)格意義上講，魯冠球只是社隊企業(yè)的管理者，但他擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)。在他的經(jīng)營下，修配廠依靠作坊式生產(chǎn)，生產(chǎn)了大批對路產(chǎn)品，從而完成了原始積累。

在以階級斗爭為綱的年代，私人經(jīng)營是一項極其冒險的行為。魯冠球與劉永好兄弟等在創(chuàng)業(yè)初期都因觸犯“禁地”而失敗，鄭元忠還因此坐牢186天。所不同的是，魯冠球此后進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)當(dāng)廠長，暫時擺脫政策束縛；劉永好、鄭元忠則歷經(jīng)多次失敗，等政策明朗化后才抬起頭來。

面對體制障礙的阻隔，魯冠球選擇進(jìn)入體制內(nèi)施展經(jīng)營才能，而從體制中撤出的劉氏兄弟已無退路，只能在市場中打拼。日后，他們?yōu)楦髯缘倪x擇付出了應(yīng)有的代價：劉氏在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷磨難，而魯冠球為明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)頗費了一番周折。

魯冠球的身后，徐文榮、李經(jīng)緯、褚時健、何伯權(quán)，以及后來的李東生、柳傳志、張瑞敏、仰融等，都是作為國有企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的管理者，企業(yè)掛靠在國家名下，在事業(yè)早期享有種種方便，后期則面臨棘手的產(chǎn)權(quán)難題。除魯冠球外，真正攜企業(yè)走出產(chǎn)權(quán)困境，全身而退者，少之又少。

宗慶后屬于那種在校辦企業(yè)混跡多年，最終又下海創(chuàng)業(yè)的發(fā)家者。1987年，42歲的宗慶后拉著“黃魚車”在杭州走街串巷推銷冰棍時，偶然發(fā)現(xiàn)兒童營養(yǎng)液的商機，遂帶領(lǐng)兩位退休教師開始創(chuàng)業(yè)。第二年，他們研制的娃哈哈兒童營養(yǎng)液投向市場，3年后凈賺7000萬元人民幣，由此完成原始積累。

5、跨越貧富的轉(zhuǎn)折點

在創(chuàng)業(yè)過程中，一部分人逐漸不滿足于刀耕火種的積累，他們或者是頭腦精明、小有關(guān)系的草根，或者是理念先進(jìn)、思想開放的知識分子，在激蕩市場的鼓舞下，運用各自擅長的手段起家。所謂風(fēng)云際會、因果牽連，在這一瞬間，日后的結(jié)局也早已注定。