答案可從本章前面幾段中發(fā)現(xiàn)。很多經(jīng)理人極不情愿放過(guò)每一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，他們無(wú)法作出必要的選擇，創(chuàng)建一項(xiàng)“專攻”戰(zhàn)略，他們不懂得拒絕誘惑。

相反，他們將進(jìn)入市場(chǎng)的資源（用于吸引公司客戶的資源，包括公司的銷售人員、廣告、推廣及供應(yīng)鏈整合）在寬泛的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)攤子中廣泛鋪開(kāi)，而無(wú)法專注于某一特定領(lǐng)域。由于業(yè)務(wù)的多樣性，他們無(wú)法專注于運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)“銷售與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)一致”所能帶來(lái)的生產(chǎn)效率的大幅提升、銷售的加速增長(zhǎng)等惠益。

這一切又回到了戰(zhàn)略的核心原則：“有的放矢”與“目標(biāo)一致”。

當(dāng)一個(gè)專注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了公司在某一領(lǐng)域的生意，公司就會(huì)努力提升它在這一領(lǐng)域的能力，力求奪回市場(chǎng)。短短時(shí)間后，又有一個(gè)專注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了公司在另一領(lǐng)域的生意，公司再次投入資源，試圖扭轉(zhuǎn)局面。

不久，面對(duì)一大群專注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司將疲于四處救火，耗盡所有資源卻無(wú)濟(jì)于事。一次次地，銷售團(tuán)隊(duì)被要求大力推銷，力挽狂瀾，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則被迫將運(yùn)營(yíng)工作限定于公司喪失重要優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。最終，公司的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和資源消耗殆盡，只剩下經(jīng)理人無(wú)望地想著自己的出路。

無(wú)法讓公司做到既有的放矢又目標(biāo)一致，經(jīng)理人無(wú)異于喪失了令公司“術(shù)有專攻，業(yè)有所長(zhǎng)”的大好機(jī)遇，最終導(dǎo)致令人嘆息的結(jié)局：公司被專注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有計(jì)劃性地趕超了。

沃爾瑪?shù)内A利戰(zhàn)略

思考一下沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略演變過(guò)程。起初，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是，在美國(guó)南部和中西部居民人數(shù)約5萬(wàn)~10萬(wàn)人的小城鎮(zhèn)選址開(kāi)店。在每一選定的地址，作為大宗購(gòu)物折扣店，沃爾瑪可提供足夠的價(jià)值，足以勝出零售店，無(wú)須足夠的商品庫(kù)存即可戰(zhàn)勝排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在這些選址處，沃爾瑪可將“提供明確、獨(dú)特的客戶價(jià)值”做到極致：它提供“每日平價(jià)”服務(wù)，這對(duì)于小城鎮(zhèn)中收入普遍較低的居民而言至關(guān)重要。與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人很清楚哪些地方不適合開(kāi)店。公司小心避開(kāi)大城市，而將資源一心用于有明顯優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)中。

沃爾瑪設(shè)立大量連鎖店后，進(jìn)入了第二階段。在這一階段，它將戰(zhàn)略重點(diǎn)定為：利用自身大規(guī)模、不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量，開(kāi)發(fā)極其高效的供應(yīng)鏈。此舉令沃爾瑪進(jìn)一步降低了成本，顧客亦可以更低價(jià)格購(gòu)買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。