1974年，并購業(yè)務(wù)發(fā)生了重大變化。當時，加拿大藍籌企業(yè)國際鎳礦公司，由摩根士丹利擔任并購顧問，向ESB蓄電池公司發(fā)出了億美元的要約收購，對方表示不歡迎。這場要約收購最終還是成功了，但引來了極多關(guān)注和評論。數(shù)月之間，其他一些優(yōu)質(zhì)公司（以及為其服務(wù)的優(yōu)質(zhì)投行），紛紛向自己希望收購的公司的股東表明惡意收購也是合乎情理的。它們不再等待“白衣騎士”機會的出現(xiàn)（不過，若有出現(xiàn)，也會作出回應(yīng)），它們變得更加志在必得，遴選出想收購的公司之后，便先與其接洽，建議進行“旨在合并的商談”，如遭到拒絕，就直接向股東發(fā)出收購要約?？傮w而言，ESB蓄電池公司并購案，使并購市場更加活躍起來，參與者比以前多了很多，交易也更多了。

在高盛公司，并購業(yè)務(wù)起先看起來并沒有什么大前途。雖然先前出現(xiàn)了沃納–蘭伯特并購案，但像那樣的優(yōu)質(zhì)公司并購交易并不很多，不過高盛公司認為，如果溫伯格的客戶致電請求幫助（已經(jīng)有些客戶做過請求了），那么公司還是需要作好提供顧問服務(wù)的準備。高盛于是聘請一個專做并購的人，設(shè)立了并購部，此人又聘請兩人來做并購，一位是來自摩根信托的初級銀行家，名叫科賓·德伊，一位是年輕的稅務(wù)律師，名叫史蒂夫·弗里德曼（1966年招入公司，后來與鮑勃·魯賓一道成了公司的共同領(lǐng)導(dǎo)人，魯賓加入克林頓白宮內(nèi)閣之后，他獨掌了公司大權(quán)）。可是，并購部的業(yè)務(wù)并不是很多，那位創(chuàng)立這個部門的人便離開公司，加入了另一家公司的企業(yè)并購部，德伊接替他的位置，弗里德曼做副手，經(jīng)營著僅有兩人的“小店”。他們每做一筆并購交易，都獲準“突襲”買方部，臨時抓幾個人來忙這一單生意。

德伊和弗里德曼，不久便想出了一招生意經(jīng)，就是出售“反襲擊”的服務(wù)?！捌刚埼覀儼伞！彼麄冋f：“如果你不幸成為惡意收購者襲擊的目標，我們會協(xié)助你制訂行動計劃。我們會幫助你在襲擊者的眼中變得不再有吸引力，讓它們充分認識到你有提升贏利和發(fā)展公司從而提高股價的計劃，并幫助你設(shè)計切實可行的辦法，用以徹底逃脫襲擊者，或至少為你找到另一個出價更高的買家，也就是‘白衣騎士’?！币恍┕痉浅峙卤灰u擊，僅憑這一點，就能保證反襲擊服務(wù)的行情看好，有些公司甚至愿意預(yù)付定金，以便在需要高盛的時候，能隨即得到服務(wù)。

的確，高盛已有一個現(xiàn)成的銷售隊伍，出售企業(yè)金融服務(wù)。約翰·懷特海德于1947年進入高盛，做西德尼·溫伯格的助理，一直到1956年成為合伙人。他說服心有不甘的溫伯格，同意他組織一幫人，為公司開拓新業(yè)務(wù)，因為公司在業(yè)務(wù)上過于依賴溫伯格的客戶。到20世紀60年代中期，這個小組（即新興業(yè)務(wù)部）已開始正常運作，的確能給公司創(chuàng)造一些業(yè)務(wù)了，不過離溫伯格對公司的作用還遠得很?，F(xiàn)在，他們又有了其他公司所沒有的東西可出售了，新興業(yè)務(wù)部可以利用這個東西，第一次踏足于使用其他投行的公司的門內(nèi)了。在ESB蓄電池公司并購案之前很久，懷特海德就想利用這種防御襲擊的產(chǎn)品，大力宣傳高盛處理客戶關(guān)系時品德高尚的形象?！拔覀兒湍繕斯菊驹谝黄穑睉烟睾５聲犊ぐ旱卣f：“而不是和襲擊者在一起，我們絕不會為虎作倀，幫助襲擊者進行惡意收購?！逼渌顿Y銀行卻不愿說出這樣的話，害怕會讓身為收購者的客戶灰心喪氣，尤其在加拿大國際鎳礦公司并購案之后，更是如此。懷特海德經(jīng)過一番盤算，估計在高盛現(xiàn)有和潛在的客戶中，相較于自身成為襲擊者，會有更多的公司懼怕遭到襲擊，雖然也有些業(yè)務(wù)流失了?？偟目磥恚髽I(yè)界很欣賞這樣的做法，需要防御性并購?fù)缎蓄檰枙r，愿意去用高盛，高盛的業(yè)務(wù)因此增長了。但是這意味著，其他客戶（即古斯·列維的一些客戶）若要高盛幫助自己惡意收購別的公司，就會遭到拒絕。這又制造了一些緊張關(guān)系，因為溫伯格一方和列維一方都希望在客戶的交易中，能自由地代表客戶行事。公司讓溫伯格的客戶（常成為惡意并購對象的資深公司）滿意了，自己表現(xiàn)得品德高尚固然很好，但列維一方的客戶卻正是在做著并購交易的公司。于是，只好做出妥協(xié)：我們可以代表收購者，但若交易轉(zhuǎn)而變成惡意收購，也就是說被目標公司拒絕，則我們不能代表收購者公開發(fā)出要約收購。不過，如果接到請求，我們倒是可以替收購者發(fā)行債務(wù)或進行其他融資。對于列維的客戶而言，高盛不會代為處理要約收購（雷曼兄弟為凌–特姆科–沃特公司，以及其他一些本是列維客戶的集團企業(yè)操作了要約收購），但是，高盛的確參與了大量要約收購融資的承銷，當時典型的融資方式要么為可轉(zhuǎn)換債券，要么為與之相似的其他證券。

1968年《威廉姆斯法案》獲得通過之后，并購過程放慢了，投資者有了更多時間思考一次要約收購的優(yōu)缺點，思考目標公司為逃避收購或代之以條件更佳的收購而準備的應(yīng)對方案。既然目標公司可以從高盛，繼而漸漸地從其他一些公司，得到防御收購的建議，有關(guān)的策略性行動便更多了，在不少情形下，要約收購也都以失敗而告終，雖然多數(shù)情況是，目標公司最后還是被收購了，通常收購價高于最初的要約價格。評價一次要約收購，一個關(guān)鍵點在于，要對收購公司向股東發(fā)行的證券進行估值。交易中會使用一些現(xiàn)金，但交易規(guī)模越大，會用更多的證券作為支付手段。那時沒有垃圾債券市場，但有與垃圾債券作用相當?shù)淖C券，有些是可轉(zhuǎn)換次級債券，債務(wù)等級次于銀行借款和其他優(yōu)級債務(wù)，有些是可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股。投資者可以期待在將來（當股價超過債券可轉(zhuǎn)換為股票時的股價，債券利息高于股票股息時）把低利率債券轉(zhuǎn)換成普通股，以期獲得足以與所擔風險相匹配的收益。這些債券很受歡迎，但不久市場便開始出現(xiàn)了大量這類債券。凌–特姆科–沃特公司可能會同時做三四宗并購交易，每宗都要通過發(fā)行一次可轉(zhuǎn)換債券來融資。投資者只好做復(fù)雜的試算，估計在所有或部分交易達成、所有或部分可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)成股票的情況下，發(fā)行債券公司的每股收益會是多少。經(jīng)驗老到的交易員和套利交易者，會估算出這些債券的真正價值，然后為賺得利潤進行買賣。但多數(shù)美國人覺得，這些測算叫人稀里糊涂，有點讓人生畏，不久便有一位新聞記者杜撰了一個新詞“中國錢”，專指當時所有流轉(zhuǎn)中的收購資金。

20世紀60年代的并購業(yè)務(wù)，對于從事1933年后在華爾街出現(xiàn)的“新”投行業(yè)務(wù)的主要公司來說，頗有幾分震撼人心的意味。摩根士丹利的很多客戶規(guī)模巨大，不必擔心人家來襲擊自己，也不易為市場所動，想不到去收購別人。布利斯和庫恩洛布之類的投資銀行，有太多的客戶分布于公用事業(yè)或鐵路行業(yè)，當時都沒有積極參與并購活動。不過，另外一些華爾街公司卻非?；钴S，似乎都調(diào)整了自己慣有的業(yè)務(wù)模式，使之既適應(yīng)進攻方，又適應(yīng)防御方的并購活動。