然而高盛的做法與華爾街的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻是非常不同的。在2007年，該公司公布了高達116億美元創(chuàng)紀錄的贏利，而高盛用來發(fā)放給員工的資金數(shù)字則更為龐大，高達121億美元。高盛只有大約1/3的收入是來自服務(wù)其華爾街的主要客戶，其余絕大部分的獲利是來自高盛公司自有資本所進行的投資或者交易。因為這種業(yè)務(wù)模式，高盛公司的對手們常常輕蔑地形容高盛是一個偽裝成投資銀行的對沖基金。盡管如此，華爾街上高盛的競爭對手們卻爭相模仿高盛模式。問題是這些模仿都是極其片面的，這些公司并沒有計劃把公司轉(zhuǎn)變成為一模一樣的高盛模式，它們認為自己已經(jīng)擁有了相應(yīng)的競爭優(yōu)勢和最具才華的銀行家和交易員，他們只需要學(xué)習(xí)一部分高盛的成功商業(yè)模式，就能跟上市場領(lǐng)先者的腳步了。正如我們現(xiàn)在清楚看到的，高盛能夠成功地避免次貸產(chǎn)品帶來的混亂，其追隨者們卻不能正確地管理這些新業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險。

在那些年里，大家都在追趕高盛，大家都覺得這么做是理由充分的，沒有人提出要重新思考這一戰(zhàn)略。瑞銀集團投資銀行部門前負責(zé)人約翰·科斯塔斯曾經(jīng)是這個瑞士銀行里最強大的交易員，他回憶說整個金融系統(tǒng)的工作方式使每個人都承受著巨大的壓力，為了搶占市場份額，或額外一個百分點的收益，大家都可以千軍萬馬地沖過去?！安畈欢嘤?0年的時間，從1999年開始直到2007年中期的任何一秒，如果你沒有加入這個陣營，那你就錯了。而這個陣營，就是指不斷增加風(fēng)險，不斷激進地主導(dǎo)自營交易?！睋Q句話說，這就是對高盛的追逐戰(zhàn)，也為追逐者們在很長時間里帶來了巨額利潤，以至于他們無法看清，這并不是一個長期可持續(xù)的戰(zhàn)略?？傆幸惶欤麄儠刹幌氯?，但是華爾街的領(lǐng)導(dǎo)人們對此卻毫無準備。

就像不能坐著舞蹈一樣，并不是所有投行都能仿效高盛的點石成金術(shù)。如果大家都能預(yù)見2020年，可能就不會在2003年或2004年時，爭先恐后地進入次級房貸重新打包變成擔(dān)保債務(wù)憑證業(yè)務(wù)的市場。一位資深銀行家評論說：“其實就是在當(dāng)時，這樣的業(yè)務(wù)也是根本站不住腳的。那么在（我所工作的）銀行里到底發(fā)生了什么，因而選擇鋌而走險呢？業(yè)界的分析師要把銀行降級，銀行的股東們強烈不滿，員工們非常沮喪，因為他們根本賺不到在其他銀行工作的朋友們那么多的獎金。銀行內(nèi)部各處都充滿壓力，到處都是抱怨?！彼J為正是這種思維把銀行拖入一場更大的厄運。

這種想法在今天的華爾街仍然大行其道，即使是在危機之后。對于“新新事物”的探索和追求已經(jīng)開始，這些被稱為“新新事物”的未來產(chǎn)品，能使華爾街金融機構(gòu)在短期內(nèi)賺取大量利潤，同時也會給這個金融體系帶來新的風(fēng)險。這可能是高盛公司嘗試的新業(yè)務(wù)，或是某個小型專業(yè)投行推出的一個新產(chǎn)品。唯一能確定的是，華爾街的思維定式一直沒有變。如果任其發(fā)展，每個公司都將再次忽視風(fēng)險。雖說現(xiàn)在看來，整個金融體系已經(jīng)從全盤崩潰的邊緣被挽救回來，但只要這種“追逐高盛”的心態(tài)還在華爾街徘徊，就說明金融體系的改革并不成功。

當(dāng)危機最嚴重的時刻漸漸遠去，而華爾街又慢慢地恢復(fù)其正常業(yè)務(wù)，高盛公司再一次成為所有競爭對手模仿趕超的對象，至少在財務(wù)業(yè)績上，高盛又一次成為其他公司的目標。正如高盛公司首席財務(wù)官戴維·溫尼亞爾在2009年告訴記者的：“我們的模式從來沒有真正改變過?！痹?009年年底，高盛一如既往地發(fā)給員工歷史上最高的獎金總額，很快又宣布了其天文數(shù)字的年收益。和以前不盡相同的是，在公司的整體利潤里，只有相對較小比例的收益是來自對銀行客戶的服務(wù)。華爾街仍在為自己服務(wù)，為它的股東和員工服務(wù)，如果華爾街仍然集體抱著這樣的心態(tài)繼續(xù)往前走，這個金融系統(tǒng)就是在向下一個危機挺進。

坐等華爾街向我們道歉毫無意義，無論這個道歉是來自某個個人還是某個機構(gòu)。我們也不能滿足于僅僅去想象21世紀的銀行家們會像卡通片里的壞人，總有一天會得到報應(yīng)。如果我們只是沉浸在對傳統(tǒng)銀行體系的緬懷之情里，也是不合理的。誠然，在事后看來，20世紀60年代像是一個黃金時代，我們不能抹去那些非常有意義的創(chuàng)新，例如基于電腦算法的電子高速交易平臺在60年代根本不存在。我們也不能強迫投資銀行回到?jīng)]有大量自營交易的過去，在那個時代投行更加重視其合作伙伴，比起短期的季度利潤，它們那時更重視長期合作關(guān)系。我們不能讓時光倒流到那個對沖基金和私募基金只是華爾街小插曲的年代。我們能做的而且必須做的是去理解華爾街如何運作，并且盡量把華爾街在國家經(jīng)濟及社會中所有的特殊作用緊緊地結(jié)合起來。

這本書并不是再一次用講故事的方法把2007~2008年的次貸危機轉(zhuǎn)述一遍。相反，它講述了華爾街如何從一個以服務(wù)為主的金融工具轉(zhuǎn)變成了一個以冒險為贏利手段的大賭場。這樣的分析在今天是十分重要的，只有深刻理解這個問題，才能指導(dǎo)我們在未來不要盲目地去追趕高盛、去復(fù)制高盛的成功。最重要的是，要根據(jù)自身的競爭優(yōu)勢來制定正確的戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略不能危及華爾街的核心功能。