無論用哪一種方式來衡量，麥當(dāng)勞都一直是最成功且最具有影響力的公司之一。

但是從20世紀(jì)90年代中期至2002年，麥當(dāng)勞將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)全部放在供給上面，不斷增加門店數(shù)量以及產(chǎn)品種類，可是卻忽視了廣大顧客的需求。當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞逐漸迷失了方向。只有當(dāng)麥當(dāng)勞重新將重心放到顧客身上，去了解顧客喜歡什么、需要什么以及可能喜歡什么（他們的當(dāng)前需求、潛在需求以及新的需求）之后，這家公司才重新回到成功的路上。

現(xiàn)代麥當(dāng)勞的故事開始于1955年。那一年，特許經(jīng)營(yíng)人雷·克羅克所經(jīng)營(yíng)的第九家麥當(dāng)勞分店開張。其實(shí)在這之前，經(jīng)歷了15年風(fēng)雨的麥當(dāng)勞就已經(jīng)是快餐行業(yè)的先鋒了，克羅克買下這家公司之后，便將整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程系統(tǒng)化，使其變成了一家國(guó)際化公司，并且成為美國(guó)文化的全球性標(biāo)志?？肆_克將公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在質(zhì)量、服務(wù)、潔凈以及價(jià)值之上，而這一整套被他稱為“QSCV”的觀念則將麥當(dāng)勞推向了輝煌。

從以下數(shù)據(jù)就可以知道當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營(yíng)狀況有多好：在20世紀(jì)末期，麥當(dāng)勞平均每年都能從全世界28 000家店鋪賺取150億美元的收入。2000年，該公司的凈收入將近20億美元。

然而，這家公司漸漸地迷失了前進(jìn)的方向。僅僅兩年以后，在2002年，麥當(dāng)勞就經(jīng)歷了自1954年以來的第一次季度虧損，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。壞消息接踵而至：不僅僅是利潤(rùn)和收入縮水，就連消費(fèi)者滿意度也落后于其他主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。更為諷刺的是，1998~1999年，有大量文章指責(zé)麥當(dāng)勞是導(dǎo)致美國(guó)健康及肥胖問題的罪魁禍?zhǔn)?。這些文章在2001年時(shí)被編寫成了一本書，名叫《快餐王國(guó)》。

為何麥當(dāng)勞在多年的成功之后會(huì)遇到這樣的困境？公司急于尋求答案，而結(jié)果卻讓大家大吃一驚：當(dāng)麥當(dāng)勞急于在全球發(fā)展壯大之時(shí)，卻忽視了對(duì)消費(fèi)者潛在需求以及新的需求的關(guān)注。

麥當(dāng)勞公司在那段時(shí)間所實(shí)施策略的失敗顯而易見：該公司在10年里平均每年新增2 000家店鋪，但是這些分店的開張卻沒有給公司帶來收入的增長(zhǎng)。這說明了麥當(dāng)勞過度擴(kuò)張這一事實(shí)。這種狀況也被越來越多的老牌特許經(jīng)營(yíng)者所重視，他們都認(rèn)為新開張的店搶走了他們的生意。

同時(shí)，消費(fèi)者滿意度的下降也對(duì)麥當(dāng)勞造成了不小的影響。該公司之前的成功都?xì)w功于嶄新明亮的店面以及友好、訓(xùn)練有素的店員?？墒乾F(xiàn)在，越來越多的消費(fèi)者開始抱怨麥當(dāng)勞臟兮兮的店面和洗手間，還有服務(wù)不友好且缺乏訓(xùn)練的店員。更可怕的是，這種對(duì)消費(fèi)者漠不關(guān)心的態(tài)度似乎已經(jīng)蔓延到了該公司的高層：一項(xiàng)調(diào)查顯示，在1996~2000年間麥當(dāng)勞董事長(zhǎng)所寫的書信中，只有一封提到了與顧客服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容。如果連高層都不關(guān)心公司的服務(wù)水平，店員怎么可能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？