雖然很不容易，但是麥當(dāng)勞還是成功地轉(zhuǎn)變成了需求驅(qū)動(dòng)型公司。為了看清楚它一路是怎么走過來的，讓我們對整個(gè)過程進(jìn)行一番梳理。

首先，麥當(dāng)勞公司以前一直將注意力放在供給之上（例如，盡可能地增加更多的加盟商），后來開始以滿足顧客需求為優(yōu)先考慮事項(xiàng)。于是，他們開始更加注意服務(wù)、質(zhì)量、食物的提供、衛(wèi)生等方面的狀況。正如麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆·斯金納所說：“我們只想做到更好，而不是更大。我們想要更好地為廣大顧客服務(wù)，而不是一味地只知道開店?！倍@個(gè)轉(zhuǎn)變，恰好是麥當(dāng)勞成功最重要的因素。

其次，麥當(dāng)勞公司及其股東現(xiàn)在都更加明白該如何做才能獲得成功，同時(shí)也更加明白他們在這個(gè)通往成功的過程中所要扮演的角色（我們稱之為“成功理論”以及“心理模型”，這些將會(huì)在第七章里具體講述）。實(shí)際上，整個(gè)公司都比以前更加努力了，因?yàn)闊o論是公司還是加盟者，抑或是供應(yīng)商或者公司員工，都已經(jīng)達(dá)成了共識—他們要一同獲得成功。而麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)太龐雜了，所以該公司淘汰了一些快速發(fā)展起來的新業(yè)務(wù)（比如墨西哥風(fēng)味漢堡），從而全心全意地在核心品牌上滿足顧客。

接著，為了更好地捕捉到顧客的想法，麥當(dāng)勞公司設(shè)計(jì)出了一個(gè)獨(dú)有的計(jì)分表，大家稱之為“顧客滿意度計(jì)分表”。這個(gè)表格通過計(jì)分的方式來衡量每個(gè)店面在五方面的表現(xiàn)情況。因?yàn)槿绻胍ＷC顧客滿意度，最好的方法就是直接問你的顧客。公司在讓顧客打分之后，將統(tǒng)計(jì)出來的結(jié)果向全公司公示。從首席執(zhí)行官到柜臺(tái)服務(wù)員（這些服務(wù)員都是最先接觸到顧客的，他們的表現(xiàn)直接決定了顧客的滿意度，所以麥當(dāng)勞公司稱他們接待顧客的時(shí)間為“黃金時(shí)刻”）都必須知道這個(gè)結(jié)果。

麥當(dāng)勞不僅看到了顧客的當(dāng)前需求，它還超前意識到顧客的潛在需求以及新的需求，并不斷嘗試著去改變顧客的口味以及生活方式。一個(gè)最直接的效果就是，越來越多的顧客開始喜歡上麥當(dāng)勞的得來速窗口，他們開始習(xí)慣于這種不用下車就能買到食物的購物方式。麥當(dāng)勞對于顧客潛在需求的研究使得他們創(chuàng)造出了許多新的服務(wù)方式，比如24小時(shí)營業(yè)，提供沙拉、小食以及優(yōu)質(zhì)咖啡等。

麥當(dāng)勞將重心放在顧客需求上，同時(shí)也和加盟商、供應(yīng)商一同分享有關(guān)需求的最新信息。這樣的方式使麥當(dāng)勞建立起了一個(gè)合作式經(jīng)營體系，該體系將所有與顧客相關(guān)的商家都緊密聯(lián)系到一起。

看起來，麥當(dāng)勞公司進(jìn)行了一次徹底的改革，但是從另一個(gè)角度來看，其實(shí)我們并不能稱之為改革，因?yàn)辂湲?dāng)勞只是重新拾起了最原始的經(jīng)營理念。想當(dāng)初，雷·克羅克不就是用這種理念將麥當(dāng)勞帶向輝煌的嗎？