我們將用一個案例來結束本章的內容。這個案例會闡明統(tǒng)計學方法與需求利潤池戰(zhàn)略的區(qū)別。

案例中的主人公就是世界上最成功的電子產(chǎn)品零售商之一—百思買公司。百思買公司于1966年成立于明尼蘇達州，該公司每年都有將近500億美元的收益，是一個極富傳奇色彩的公司。百思買公司最初只是一家小小的立體聲音響器材店，可是現(xiàn)在，該公司在全球已經(jīng)有了1 100家分店以及15萬名員工。百思買還是美國最受尊重的公司之一，經(jīng)常被冠以世界上最暢銷零售商的稱號，也被視為美國“最受敬佩”的公司之一。

一直以來，百思買公司都是實行“地理人口統(tǒng)計市場分類”的代表性公司。也就是說，該公司一直以“顧客都是些什么人”、“他們住在哪里”、“他們都買了些什么東西”等內容作為劃分顧客的依據(jù)。《哈佛商業(yè)評論》以及其他大量報刊雜志都將百思買公司作為一個實行該戰(zhàn)略的典型成功案例來分析。那段時間，該公司的經(jīng)營模式被認為是未來的市場模式，不僅被同領域的競爭對手所模仿，還被其他領域的公司競相效仿。

百思買公司這種以顧客為中心的方法將顧客分成幾個“地理人口統(tǒng)計類別”，比如“年輕的易于接受者”、“住在郊區(qū)的媽媽”，還有“富裕的顧客”等。為了讓這些顧客類別聽起來更加生動，百思買公司給每個類別取了一個名字，并且對他們的心理狀態(tài)進行了詳細的描述。比如，一個“富裕的顧客”被稱為貝里，他被形容為一個需要最好的科技和娛樂設施的專業(yè)人士。貝里通常是30歲以上的已婚人士，他能夠很好地在事業(yè)與家庭間進行平衡。在電子產(chǎn)品方面，貝里偏好那些高端品牌，并且是一個易于接受新科技的人。尤其是當那些科技產(chǎn)品能夠給他帶來明顯的好處時，他就能更快地接受它們。至于電子產(chǎn)品零售店，貝里需要一家能夠給他提供方便、無干擾的購物環(huán)境的商店，在這家商店里，他可以享受到直接的服務。

在整個2004年，百思買公司都在嘗試一種以顧客為中心的新型運營模式。該公司在美國32家試點分店進行了嘗試。這種新的運營模式主要是為了在一個既定的商業(yè)區(qū)內，更好地吸引那些占主導地位的顧客。店里所有的銷售人員都穿上了百思買的藍色T恤衫，他們都接受過專門的培訓，知道該如何與重要顧客打交道。而且店里的一切，包括產(chǎn)品的組合、產(chǎn)品的陳列、銷售規(guī)劃以及服務等，都是根據(jù)該顧客類別量身定制的。在這種顧客中心的思維引導下，一家位于較富裕的白領商圈的百思買商店，很有可能會被設計成能夠吸引貝里的樣子。它會為貝里提供高端品牌電器、新型的尖端科技（這種科技也許并不是生活必需的）、端到端服務以及無人打擾的消費體驗。

事實證明，這種方法對于百思買公司來說非常有突破性，該公司隨后將這種運營模式運用到了所有美國的百思買店面中。顧客中心這一理念不僅讓該公司分辨出了自己的關鍵顧客群體，還讓該公司與這些以地理位置劃分的群體建立起了聯(lián)系，并且，該公司還重新裝修了他們在每個商業(yè)區(qū)的店面，希望這些店面能夠符合不同顧客的口味。所以，我們就看到了專門為“富裕的顧客”建的貝里店，還有專門為“年輕的易于接受者”建的巴茲店等。