物品經(jīng)工人加工變成商品，增加了商品的使用價值，這與流程增值還真有異曲同工之妙。在企業(yè)管理活動中，研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程增值最直接的環(huán)節(jié)，但是如果沒有倉儲、物流和銷售到消費者手中的其它環(huán)節(jié)，前面的增值活動就根本不可能實現(xiàn)。由此可見，倉儲流程、送貨流程、銷售流程都不是增值流程，但它們或擔(dān)當(dāng)保值責(zé)任、或?qū)崿F(xiàn)價值交換，都是流程增值最終實現(xiàn)必不可少的環(huán)節(jié)。還有諸如企業(yè)的監(jiān)察、審計、安保環(huán)節(jié)，沒有這些保值、防貶值流程，企業(yè)的生產(chǎn)成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化為烏有。

我們沒有必要確認所有的流程或活動都是增值的。如果我們改換一下思路，從流程增值、保值或防貶值的角度去理解這些“必要的流程或活動”，是不是可以說就“迎刃而解”了呢？

流程增值判斷的準(zhǔn)則可以將哈默博士的“客戶愿意付費的活動”是增值的活動，與邁克爾?波特提出的“企業(yè)內(nèi)部每一個活動是否創(chuàng)造價值在于其是否能為后續(xù)活動提供所需、是否有助于后續(xù)活動的成本降低和質(zhì)量改善”二者結(jié)合。這完全可以作為流程或活動是否增值的判斷準(zhǔn)則。由此可知，對于流程增值的判斷則有即時判斷或延時判斷之分?！翱蛻粼敢飧顿M的活動”如果是顯見的，就可以即時判斷；“是否有助于后續(xù)活動的成本降低和質(zhì)量改善”的活動則只能延后判斷。

即時判斷是指在流程或活動結(jié)束時就作出判斷。判斷地點可以是流程或活動的交接點，如加工工序中上工序向下工序的轉(zhuǎn)移，或產(chǎn)品從銷售者手中向消費者手中轉(zhuǎn)移。這種判斷時間是即時性的，判斷地點就在交接點。

延時判斷不僅時間滯后，而且地點也會發(fā)生變化。如我上次提到的“退換貨流程”，即時判斷只會看到企業(yè)價值的減少，從長遠來看，則會看到因方便顧客、吸引客流而最終會增加企業(yè)價值。因此，這類流程是否增值需要延時判斷。

為什么企業(yè)要不斷進行流程優(yōu)化與改善呢？也就是因為部分流程的增值效果無法立即顯現(xiàn)。

豐田召回事件也正好印證了這個觀點。幾年前，豐田各地的生產(chǎn)廠出產(chǎn)的汽車源源不斷地銷售到世界各地的消費者手中的時候，所有流程或活動無疑是為企業(yè)增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當(dāng)然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質(zhì)量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時，問題出現(xiàn)了。大規(guī)模召回、數(shù)百億美元的賠償無疑是企業(yè)價值的減少。但從長遠來看，此時此刻，這卻是保持豐田品牌價值“最應(yīng)該”采取的流程或舉動。

豐田事件也告訴我們，如果戰(zhàn)略錯了，短期增值的流程完全有可能變成長期負債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時炸彈。片面追求短期利益，無異于飲鴆止渴。同時，這也說明流程是否增值絕不能孤立看待，它需要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、社會效益和顧客反映。

由此我得出這樣一個結(jié)論：看流程或活動是否增值要綜合考慮其是否體現(xiàn)了企業(yè)正確的戰(zhàn)略、是否有正面的社會效益和良好的顧客反映，并交替使用即時判斷與延時判斷，系統(tǒng)思考，就不難得出切合實際的判斷。