然而，漢堡的某些商業(yè)活動(dòng)卻無從查證：從事“動(dòng)產(chǎn)”的零售商有16 000 之眾，“不動(dòng)產(chǎn)”經(jīng)紀(jì)人約4 000 名，他們的活動(dòng)幾乎無跡可尋。以交易所為中心而展開的商業(yè)活動(dòng)恰恰相反。商人們建起一座座高樓大廈，發(fā)表文章自我吹捧，以博得后世景仰。這些做法并非全然無用。19 世紀(jì)和20 世紀(jì)早期，漢堡商業(yè)主宰了文化和政治領(lǐng)域，致使其經(jīng)濟(jì)影響力也被夸大了。其實(shí)，所謂交易所，不過是近千家從事進(jìn)出口貿(mào)易的小家庭商號(hào)的會(huì)所，這些小商號(hào)絕大多數(shù)成立于18 世紀(jì)晚期和19 世紀(jì)，隨著工業(yè)化的歐洲開始與美洲、亞洲和非洲展開貿(mào)易，它們也在這些地區(qū)逐漸發(fā)展壯大。每個(gè)主要地區(qū)總有一兩家商號(hào)脫穎而出—或因?yàn)槠湟?guī)模和歷史；或因?yàn)槠浣?jīng)營者的性格，例如遠(yuǎn)東地區(qū)的A·O· 邁爾和J·C· 戈德弗羅伊、西非的C· 韋爾曼和G·L· 蓋澤、東非的威廉· 奧斯瓦爾德，以及美洲的約斯· 舒巴克和澤內(nèi)（兩家公司在阿姆辛克家族的領(lǐng)導(dǎo)下日益壯大）。這些公司的員工一般不超過100 人（分布在漢堡總部和海外），資本基礎(chǔ)薄弱（通常為家族財(cái)富），通過向供應(yīng)商和客戶抽取傭金來獲利。國際運(yùn)輸不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)高，收入也不穩(wěn)定，20 世紀(jì)初的上千家商號(hào)中幸存下來的屈指可數(shù)，這些幸存者往往和韋爾曼公司一樣，將業(yè)務(wù)細(xì)分為幾個(gè)相關(guān)領(lǐng)域，如船舶或銀行業(yè)務(wù)。在世界各地的轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心，諸如此類的小公司已經(jīng)成為自由貿(mào)易和非正式帝國主義的重要力量，也是19 世紀(jì)“國際資產(chǎn)階級(jí)”的中堅(jiān)。然而到世紀(jì)交替之際，它們卻首次面臨因落后而被淘汰的危險(xiǎn)，阿姆辛克、施拉姆和奧斯瓦爾德等家族企業(yè)就是如此。當(dāng)然，它們不像托馬斯· 曼在《布登勃洛克一家》一書中刻畫的呂貝克望族那樣貪圖享樂，但是，因?yàn)槠髽I(yè)必須由家族掌管，而個(gè)人往往會(huì)轉(zhuǎn)移企業(yè)股份以備退休之用，所以公司的資本規(guī)模被削弱，很難抵御危機(jī)。但“徹底扭轉(zhuǎn)布登勃洛克”的經(jīng)營模式未免不切實(shí)際。因此，未來真正需要的是形式更多樣化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

貿(mào)易的增長拉動(dòng)了漢堡其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，尤其是交通運(yùn)輸。無論是漢堡–美洲公司的巨型郵輪，港口內(nèi)的拖船，還是易北河上的駁船，水路運(yùn)輸主宰著整個(gè)交通運(yùn)輸業(yè)。1914 年前，運(yùn)輸量在短短30 年內(nèi)增長了4 倍，同樣驚人的是，船舶的歸屬情況也起了變化。在19 世紀(jì)70 年代，駛?cè)霛h堡港的船舶有一半以上都屬于英國，然而到1913 年，這一比例降至29%，而插著德意志帝國國旗的船舶占了60%。德國商船隊(duì)的規(guī)模躍升至世界第二（僅次于英國），占世界船舶總噸位的13%左右。1914 年，漢堡的海船數(shù)量達(dá)到了1 372 艘，總登記噸位達(dá)190 萬噸左右（雇用海員25 000 多名），占德國商船總噸位的1/3 以上。對(duì)這支商船隊(duì)來說，客運(yùn)和貨運(yùn)一樣重要。截至1913 年，漢堡已有160多條獨(dú)立的定期航線，每月有620 多班客輪從漢堡發(fā)往世界各地。許多短途客運(yùn)服務(wù)由小型輪船來完成，但一些老牌航運(yùn)公司仍依靠帆船穿越大西洋的北海海域。航運(yùn)公司最大的業(yè)務(wù)來自橫渡大西洋的移民。整個(gè)19 世紀(jì)，尤其是在40 年代、50 年代和80 年代，大批德國人移居國外（主要是美國）：1871~1914 年，近290 萬德國人移民國外，還有580 萬非德國人士（絕大多數(shù)來自東歐）經(jīng)過德國的不來梅和漢堡等大港口移民。大規(guī)模遷移的最大受益者就是阿爾伯特· 巴林。巴林的父親是一位猶太小企業(yè)主，在19 世紀(jì)30年代從丹麥來到漢堡。巴林是家中次子，在漢堡，他始終是一個(gè)外鄉(xiāng)人。正如那三艘巨輪是巴林最好的紀(jì)念碑一樣，他的座右銘—“我的戰(zhàn)場是整個(gè)世界”—也表達(dá)了他雄霸商海的野心。他的抱負(fù)和視野與施拉姆家族或阿姆辛克家族截然不同（但正是那些老牌的航運(yùn)家族企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他的才能，并委以重任）。巴林勇于改革，在擔(dān)任英格蘭卡爾航運(yùn)公司的代理商期間，他率先削減了已有的統(tǒng)艙比例；之后又出任漢堡– 美洲公司董事，在19 世紀(jì)90 年代又成為董事總經(jīng)理，就越大西洋運(yùn)費(fèi)率達(dá)成國際協(xié)議，同時(shí)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，并將其細(xì)分為貨運(yùn)和豪華游輪業(yè)務(wù)。截至1913 年，漢堡– 美洲公司已有一支175 艘遠(yuǎn)洋輪船（還有19 艘在建）組成的船隊(duì)，雇用員工29 000 人，躋身為世界最大的航運(yùn)公司，令漢堡的其他對(duì)手望塵莫及，只有位于不來梅的北德勞埃德公司才能勉強(qiáng)匹敵。尤其值得一提的是財(cái)務(wù)數(shù)字，它們見證了巴林創(chuàng)造的輝煌業(yè)績。在“一戰(zhàn)”爆發(fā)前的16 年內(nèi)，他使?jié)h堡– 美洲公司的總收入增長了7 倍，巴林為公司船隊(duì)的大幅擴(kuò)張進(jìn)行融資，相應(yīng)地增加資本金，并發(fā)行了7 000 萬馬克固定利率的信用債券。公司的固定資產(chǎn)達(dá)到了2.89 億馬克，流動(dòng)資產(chǎn)為5 400 萬馬克，凈利潤相當(dāng)于資本金的17%，資產(chǎn)負(fù)債狀況良好，這說明把貨幣與工業(yè)等基本經(jīng)濟(jì)要素結(jié)合起來，公司擴(kuò)張就有可能實(shí)現(xiàn)。