之所以有這樣的種種怪象，其原因是金融界是層層聯(lián)動的，因此個人主義和“風(fēng)險自擔(dān)”意識被奉為圭臬，而且金融界內(nèi)部還存在著嚴格的等級制度。一家公司好比是一支軍隊，人人都為自己的部屬打掩護，因為人人都害怕自己的上級抓住把柄。或許正因為如此，才會出現(xiàn)那么多相互矛盾而又并行不悖的命令。這些命令既混亂又共存，恰恰揭示了金融界充滿悖論、內(nèi)部矛盾叢生的本質(zhì)。其結(jié)果不言而喻：既然金融界非但不約束交易員，反而含蓄地鼓勵他們?nèi)ッ半U，甚至在失敗之后還為他們打掩護，那么那些被銀行寄予掙錢厚望的交易員們怎么可能不冒險，他們的行為怎么可能不失控呢？3年的交易員生涯讓我看清了這一點。我記得2007年的一天，埃里克·科爾代勒來向我打聽：“你怎么就掙了那么多票子呢？”當(dāng)時我不愿意向他詳細闡述我的交易策略。隨后，他跟一位同事說應(yīng)當(dāng)“把熱羅姆的投資策略進行工業(yè)化的推廣”。那個時候他確實是站在我這一邊的，因為那一天我賭了5把，總共贏利1 500萬歐元，而整個交易操作前后不過一個小時。

關(guān)于銀行內(nèi)部自相矛盾的指令，我還可以舉一個最具說服力的例證。銀行高層明知交易員的某些業(yè)績是通過非常規(guī)途徑獲得的，卻全然不理會，而且經(jīng)他們的手之后這些違章的收益就從而打上了合法的印章，并且轉(zhuǎn)而成為這些交易員今后必須完成的業(yè)績指標。以我個人為例：2005年我和阿蘭兩個人的總指標是300萬歐元，結(jié)果我們贏利500萬歐元；第二年指標跟著就變成了500萬，我打破了指標掙到了1 000萬歐元；2007年我的指標立刻上升到1 000萬歐元，而這一年我贏利5 500萬歐元，要不是后來出了變故，相信2008年我的新指標一定會是5 500萬歐元。

做空安聯(lián)保險的股票，這是我第一次大額的投機交易。幾個月過后我重新研究了我的投資方法，盡量使其多樣化。任何一種投資策略盡管最初可能非常有效，但隨著使用次數(shù)的增加會漸漸失效，并最終完全消失。以做空為例，如果反復(fù)大額交易，結(jié)果會把市場給抽空。因此做了幾次看空交易之后，我預(yù)計行情會上漲，決定轉(zhuǎn)而做多。當(dāng)時我對太陽能公司特別感興趣，而且這個行業(yè)在德國正迅猛發(fā)展。這次建立的是多頭頭寸，所以交割期限會更長一些，因為股市從來都是“暴跌慢漲”，絕無例外。我的新策略也一樣，等到2006年才有了成果。那時我的收益將近1 000萬歐元，差不多都是做投機交易掙來的。

下面再談?wù)劷灰讍T和上級主管之間的關(guān)系。每年12月，公司高管照例要與每位員工單獨面談，主要任務(wù)是評估員工上年度的工作表現(xiàn)。對員工來說這次面談非常之重要。無論你是何等職務(wù)，無論分屬中臺還是后臺，所有員工都有權(quán)與主管面談。但是，會談的形式與內(nèi)容卻是因人而異的。對于交易員隊伍之外的其他員工來說，面談往往只涉及定性的內(nèi)容，無非看看上年度取得了什么成績，有沒有犯過什么過失，聽聽員工有沒有什么想法，比如說能不能調(diào)動，要不要求升遷之類。當(dāng)然，面談的時候主管還要給員工下達下年度的業(yè)績指標。至于說加薪問題和獎金的數(shù)目，對于這種員工主管只會輕描淡寫地略說一說，具體要到下年2月份或3月份才最后公布。以我為例，我當(dāng)專職助理時拿過的最高獎金是稅前1.5萬歐元。