?！敝钡浇裉欤@次中毒案件仍懸而未決。

按如今的標(biāo)準(zhǔn)來看，1982 年的公關(guān)活動的溝通方式是非常原始的。那時還沒有互聯(lián)網(wǎng)，沒有推特（Twitter），也沒有手機。報紙、廣播和電視是僅有的大眾媒體。今天卻是一個媒體過多的時代，我們所面臨的危機也就復(fù)雜得多。公司不僅有更多的機會接觸并且影響其目標(biāo)受眾，而且在把事情弄糟時，也會面對更多、更直接的批評。

我們不妨來看看豐田對于“質(zhì)量門”事件的處理。在這次事件中，全球范圍內(nèi)共有800 多萬輛汽車被召回，這直接導(dǎo)致了豐田公司股票價值下跌超過20%。剛開始，該公司的反應(yīng)很慢很被動，而且反應(yīng)得有些不足，甚至有些侮辱人。由于忽視客戶投訴并且否認(rèn)安全問題（這一問題造成至少15 人死亡），豐田公司遭到了廣泛抨擊。博主們在某個日子集體展開對豐田的猛烈抨擊，更不用提深夜脫口秀節(jié)目了。其他汽車制造商卻因此松了一口氣，因為世界上最大的汽車制造商遭到了責(zé)難，并且把生意輸給了他們，即使他們自身也面臨著召回門危機。

豐田危機事件使我回想起了在我的職業(yè)生涯中，我所處理過的那些危機管理事件。當(dāng)危機到來時，公關(guān)人員會采取損害控制模式。我既是一名新聞導(dǎo)向?qū)＜遥彩且幻绬T，我會在一些不愉快的事情發(fā)生時，努力避免我的客戶和雇主被大火吞滅。

幸運的是，我不必每天都頂著消防員的帽子。作為公司的發(fā)言人，大部分時間我都在回答記者的問題，或是與他們閑聊。我并不是一直在寫新聞稿或是講故事。事實上，我明確告訴公司的業(yè)務(wù)人員和市場營銷人員，我不會講那些我認(rèn)為沒有任何新聞價值的故事。相反，我會努力工作，確保記者們認(rèn)為在保險行業(yè)及醫(yī)療保險運行趨勢的方面，我是一個很好的、可信度很高的信息來源。公司高管們都知道，我與主要媒體的記者們保持著良好關(guān)系，而且我可以影響他們對信諾的報道。這也是我能夠在公司控制權(quán)不斷變遷、結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的情況下還能在該公司工作15 年的一個原因。

憑借多年的實踐，我已經(jīng)學(xué)會如果我希望我的發(fā)言被引用，我該如何用精辟的言論向媒體作出回應(yīng)，以及如果我不希望被引用時，我該如何“讓他們不會胡說”。剛加入信諾不久時，我的同事告訴我一句埃爾文· 布魯克斯· 懷特的名言：“要把問題掩蓋清楚?！边@句話當(dāng)時被視為公司內(nèi)部的笑話。而我，逐漸成為能夠做到這一點的專家。

為了成為記者眼中可靠的信息來源，我不得不耗費大量時間在電話會議及與商界領(lǐng)袖會晤上，這樣我才能隨時掌握事情的進展。每周一，我都會有３場電話會議，第一場是跟公司在華盛頓的說客，第二場是跟我的老板，第三場是跟公司其他的公關(guān)人員。第三場通常被我稱為我們的“新聞部”會議。這么做的目的就在于讓我們大家都了解媒體對我們的質(zhì)詢及定調(diào)，并且了解我們正在為內(nèi)部“客戶”所做的事情。（我們像是在運行一家內(nèi)部公關(guān)公司，因此我們把公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員稱為我們的客戶。）

每天早上，我和我的同事都會針對之前24 小時媒體對于信諾及保險行業(yè)的重要報道編制一份新聞簡報。我不希望公司的任何管理人員因為不了解已經(jīng)發(fā)生的重大事件而顯得一無所知或是變得很盲目。

此外，我們還會為首席執(zhí)行官和其他高管寫發(fā)言稿，并且不斷地編寫文件和制作出版物，從媒體聲明、意見書到需要提供給股東的公司年度報告等，都包括在內(nèi)。