一項(xiàng)對(duì)40家總部位于美國(guó)、歐洲和亞洲的公司的研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)高管認(rèn)同持續(xù)創(chuàng)新是其組織參與競(jìng)爭(zhēng)的必需條件。他們進(jìn)一步認(rèn)為，公司必須放眼公司界限之外，與客戶、研究公司、商業(yè)伙伴和大學(xué)合作，尋求創(chuàng)新方面的幫助。

因?yàn)楹涂蛻舻拿芮谢?dòng)、從供應(yīng)商到客戶的知識(shí)傳遞機(jī)制到位，外包伙伴有巨大的創(chuàng)新潛力，管理這些組織機(jī)制對(duì)推動(dòng)知識(shí)流動(dòng)是必不可少的。例如，寶潔公司建立了一個(gè)業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)尋求和管理外部關(guān)系。公司利用供應(yīng)商的知識(shí)開發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品。一個(gè)成功的案例是寶潔借助巴斯夫公司的專業(yè)化學(xué)知識(shí)開發(fā)了三聚氰胺海綿，它是“清潔先生”魔術(shù)擦的有效成分。同樣，寶潔的“清潔先生”汽車干洗清潔劑利用了合作伙伴羅地亞公司開發(fā)的一款聚合物。

5.4 變革力量

內(nèi)部變革力量

我們?cè)诘?章討論過來(lái)自公司外部環(huán)境的變革力量。戰(zhàn)略變革的第二組驅(qū)動(dòng)力來(lái)自組織內(nèi)部或組織的直接利益相關(guān)者。提高變革壓力的驅(qū)動(dòng)力包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)令人失望、出現(xiàn)新老板或新任高管、當(dāng)前戰(zhàn)略對(duì)增長(zhǎng)有所限制、缺乏關(guān)鍵資源、內(nèi)部文化變革等。

因?yàn)榭赡芟魅豕具m應(yīng)和制定新路線的能力，內(nèi)部阻力值得戰(zhàn)略制定者密切關(guān)注。組織的變革阻力可以以四種形式出現(xiàn)：（1）結(jié)構(gòu)、組織僵化；（2）封閉心態(tài)，體現(xiàn)在對(duì)過時(shí)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略的支持；（3）不易改變的文化，反映在不利于變革的價(jià)值觀、行為和技能；（4）不符合當(dāng)前戰(zhàn)略要求的適得其反的變革動(dòng)力。

四種阻力模式代表了非常不同的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。在大多數(shù)公司，包括技術(shù)在內(nèi)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)可以相對(duì)較快地轉(zhuǎn)變。讓封閉的思想轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)變革的需求或者改變企業(yè)文化要難得多。修訂適得其反的變革尤其困難，因?yàn)樗ǔＩ婕案淖兤渌N形式的阻力--必須重新考慮結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，必須改變心態(tài)，必須學(xué)習(xí)新行為和技能。

公司生命周期變革力量

組織變革阻力的形式和力量很大程度上取決于公司的歷史、業(yè)績(jī)和文化。然而一些模式還是可以預(yù)見到的。公司會(huì)經(jīng)歷整個(gè)生命周期。在創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)組織創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，這個(gè)周期就開始了。此時(shí)公司會(huì)確定愿景或目標(biāo)，制定初始發(fā)展方向，配置將愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)所必需的資源。在早期階段，創(chuàng)始人和公司的身份不容易區(qū)分。