隨著公司的成長，需要更正式的系統(tǒng)來管理更多種類的職能。組織結構從不正式到更正式的轉變可能激發(fā)或阻礙戰(zhàn)略變革。這條通往組織成熟的道路被稱為“從創(chuàng)業(yè)者到管理者”的轉變，它構成了一個讓很多公司覺得似曾相識的困境：如何在向更注重控制的組織結構轉變的同時保持進取精神。

增長使得組織學習成為獲取持續(xù)成功的必要條件。管理流程的演變，比如權力下放、工作協(xié)調、組織部門之間的合作等，可能越來越大地影響公司應對環(huán)境和內部挑戰(zhàn)的效力。在比較年輕的公司，內部運營環(huán)境往往比老牌公司具有更大的不確定性。這種不確定性會激勵進取精神和創(chuàng)新，但也常常導致快速增長的公司缺乏控制，這可能讓公司喪失戰(zhàn)略重點。

發(fā)展中的公司和老牌公司都會面對尋找增長管理戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。對一些發(fā)展中公司而言，無控制的增長是一個大問題。它們發(fā)現(xiàn)，在設法應對快速增長的同時，成功掩蓋了很多發(fā)展問題。比如，滋生領導困境、失去重點、溝通更加困難、技能發(fā)展落后、壓力明顯等。在老牌公司，加快增長的壓力可能歪曲戰(zhàn)略思考。在進行收購或市場擴張的時候考慮不周，冒險嘗試未經(jīng)驗證的技術，偏離發(fā)展核心技能的道路，頻繁要求更多的進取思維，這些都是更加成熟的公司所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略變革力量

公司有效應對變革的能力越來越重要，因此有必要用戰(zhàn)略視角看待這個問題。如我們所見，有很多內部因素可以降低公司對變革的接受力。有時結構僵化、缺乏足夠的資源或堅持運行不良的流程會阻礙變革。但最常見的變革阻力可以追溯到文化因素上。

早期支持用戰(zhàn)略來分析結構、系統(tǒng)和風格等組織因素的互動性質的觀點之一是所謂的7-S模型，該模型是麥肯錫公司開發(fā)的。其中心思想是組織的效力來源于多種因素的互動，戰(zhàn)略只是其中一個因素。

該模型包含七個不同的變量：戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)、共同價值觀、技能、員工和風格。從目的上看，它的設計是非等級制的；在它描繪的情景中，哪個因素是變革的驅動力或變革的最大障礙是不明確的。不同的變量是相互聯(lián)系的--一個發(fā)生變化會使另一個也發(fā)生變化；換言之，一個領域內的進展一定會伴隨著另一個領域內的進展，從而帶來具有實質意義的變革。