確定了定位后，我們便可以回答“什么是戰(zhàn)略”這樣的問題了。戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位所創(chuàng)造出來的，它涉及一連串不同的活動(dòng)。如果世上真有一個(gè)最理想的定位，那就不需要戰(zhàn)略了，企業(yè)面對的規(guī)則也很簡單，即率先發(fā)掘并搶占這個(gè)定位。戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是，選擇能與競爭對手有所差別的活動(dòng)。如果同樣的活動(dòng)能提供完整的產(chǎn)品種類、滿足所有顧客的需求，并和所有的顧客保持接觸，企業(yè)的定位就能在三者之間轉(zhuǎn)換自如，這時(shí)經(jīng)營效率就成了決定績效的關(guān)鍵。

可持續(xù)的戰(zhàn)略定位，必然有得有失

然而，企業(yè)僅僅選擇一個(gè)獨(dú)特的定位，并不足以確保競爭優(yōu)勢。有價(jià)值的定位會(huì)吸引其他現(xiàn)有廠商仿效，模仿的做法不外乎下面兩種。

首先，競爭者可以重新自我定位，以追求卓越的表現(xiàn)。例如，潔西潘尼百貨公司曾經(jīng)重新定位，將自己從西爾斯百貨公司的模式轉(zhuǎn)變成更高級、更時(shí)尚的服飾類零售商。其次，更普遍的模仿是騎墻派的業(yè)者，他們在維持既有定位的同時(shí)，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后將新的功能、服務(wù)或技術(shù)移植到現(xiàn)有的活動(dòng)中。

對那些主張競爭者能抄襲任何市場定位的人而言，航空業(yè)是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家業(yè)者都在抄襲別人的做法，買相同型號的飛機(jī)、租鄰近的登機(jī)門，并提供與別家業(yè)者相同的餐點(diǎn)、訂票和行李運(yùn)送服務(wù)。

大陸航空也看到西南航空的做法，并且決定跟進(jìn)。在維持大陸航空完整服務(wù)的定位下，它開設(shè)了幾條點(diǎn)對點(diǎn)的航線，并把這一新服務(wù)冠名為Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐點(diǎn)和頭等艙的服務(wù)，增加班次、降低票價(jià)，并縮短了登機(jī)前的候機(jī)時(shí)間。因?yàn)榇箨懞娇赵谄渌骄€上仍維持完整的服務(wù)，因此它繼續(xù)使用旅行社售票，使用混合機(jī)型的機(jī)隊(duì)，并提供指定座位和行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。

問題是，除非在它與其他定位之間作出取舍，否則便無法維系戰(zhàn)略定位。取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動(dòng)上。簡單地說，取舍意味著要加重某些事物的比重，必須犧牲另一事物的分量。一家航空公司能選擇供應(yīng)餐點(diǎn)（這將使成本增加、登機(jī)前的候機(jī)時(shí)間延長），也可以選擇不提供；但是它要兩者兼顧時(shí)，效率變差是必然的結(jié)果。