漢森信托強調(diào)低成本與嚴密的財務控制，它曾削減公司25%的人事成本，削減固定總成本，緊縮資本支出。為了強化控制成本的戰(zhàn)略，漢森信托與各事業(yè)部經(jīng)理合力規(guī)劃出較詳細的年度財務預算書，并通過寬松地采用按績效配發(fā)獎金與股票期權計劃，引導經(jīng)理人執(zhí)行計劃。

要評估漢森信托是否會步實行重組戰(zhàn)略的企業(yè)最終尾大不掉的后塵，目前為時尚早。如果它禁不起“大就是美”的誘惑，很可能會重蹈美國大型企業(yè)集團的失敗覆轍。

技能轉移

公司戰(zhàn)略前兩個概念，目的乃是描述通過母公司與旗下各自主事業(yè)單位之間的關系，創(chuàng)造出價值。企業(yè)所扮演的角色是選擇、融資和干預。

后兩個概念則是強調(diào)各事業(yè)單位之間的交互關系。然而，為了明確加以闡述，必須先了解定義不清的協(xié)同效應（synergy）概念。問題是，想象的協(xié)同效應遠比實際存在的協(xié)同效應普遍。通用汽車買下休斯飛機公司，只是考慮到可以提高汽車的電子控制技術，因為休斯的主業(yè)就在電子技術，這顯然是一個很愚蠢的紙上談兵的協(xié)同效應。對多元化企業(yè)而言，這類企業(yè)關聯(lián)性常常是事后追溯的合理性，當初的動機反而可能是由其他原因造成的。

協(xié)同效應即使被清楚地定義，也未必能順利具體化。事業(yè)單位之間非但不合作，甚至還相互競爭。企業(yè)可以定義所要追求的協(xié)同效應，可是在達成之前，卻會碰到組織的障礙。

可是對企業(yè)而言，獲取事業(yè)單位之間關系所帶來的利益，已經(jīng)是迫在眉睫的課題。技術與競爭的發(fā)展，已經(jīng)將許多行業(yè)聯(lián)結起來，并為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造出許多新的可能。在金融服務、電腦、辦公設備、娛樂、醫(yī)療保健等領域，如何在原本各自獨立的行業(yè)間形成交互關系，可能是戰(zhàn)略的考慮重心。

要了解公司戰(zhàn)略中關聯(lián)性的作用，我們必須賦予這個定義不清的想法一些新的意義。價值鏈是一個很好的切入方法。每個事業(yè)單位都是個別活動的集合體，從銷售到會計等活動，可稱之為價值活動。競爭優(yōu)勢的形成，源自這個層面，而非公司整體。可將這些活動歸納成9類：主要活動是創(chuàng)造產(chǎn)品（或服務）、送貨、上市、提供售后服務等，它的類別則包括進貨后勤、生產(chǎn)、出貨后勤、營銷、業(yè)務、服務等；支援活動則是為主要活動順利進行而提供材料和基礎設施的相關活動，包括了公司的基礎設施、人力資源管理、技術發(fā)展和采購等。

價值鏈明確了兩種有可能創(chuàng)造協(xié)同效應的交互關系形態(tài)：首先是企業(yè)在相似的價值鏈之間轉移技能和專門知識的能力，其次是共享活動的能力。比方說，兩個事業(yè)單位能共用同一個業(yè)務單位或后勤網(wǎng)絡。