萬豪酒店以親切服務(wù)增加價值

萬豪酒店最早在華盛頓特區(qū)經(jīng)營餐館行業(yè)。由于萬豪酒店的顧客經(jīng)常直接外帶餐飲趕赴機場，這導(dǎo)致萬豪酒店后來從事航空餐飲服務(wù)。由此，萬豪酒店再進軍大機構(gòu)的餐飲服務(wù)管理，并擴大其家庭式餐廳的基礎(chǔ)，進軍旅館產(chǎn)業(yè)。近年來，它又揮軍進入餐廳、小吃店、機場候機大廳的商品街，以及高級餐廳。此外，萬豪酒店還從旅館產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向主題公園、大型旅游中介、游艇、平價汽車旅館與退休安養(yǎng)中心等領(lǐng)域發(fā)展。

萬豪酒店的多元化利用了餐飲業(yè)的成熟技能與親切服務(wù)。萬豪酒店廚房中所準備的食物，根據(jù)6 000多種標準食譜配制而成；旅館服務(wù)程序也標準化，且詳盡地記錄在精美制作的手冊中。萬豪酒店在各事業(yè)單位之間共享許多重要的活動，它有一套餐飲服務(wù)的采購與分銷系統(tǒng)，由9個地區(qū)采購中心供應(yīng)所有事業(yè)單位的需要。如此一來，在餐飲服務(wù)上，萬豪酒店的利潤比其他旅館企業(yè)高出50%以上。萬豪酒店也整合房地產(chǎn)業(yè)的事業(yè)單位，以便在收購新的營業(yè)點，設(shè)計、建筑所有營建設(shè)施時，都能發(fā)揮最大的力量。

萬豪酒店的多元化戰(zhàn)略，是將購并與新設(shè)公司并行。新設(shè)公司或小型購并大多用在新產(chǎn)業(yè)的進入，這要視機會共享的密切程度而定。為擴張勢力范圍，萬豪酒店則直接收購其他公司，然后拋售不適合的部分。

除了在這方面大有收獲以外，在萬豪酒店所購并或新設(shè)公司中，也有36%已被轉(zhuǎn)賣。盡管這已經(jīng)是中上水準的成績，它的錯誤仍很明顯。萬豪酒店進入高級餐館、主題公園、游艇、大型旅游中介等領(lǐng)域后，多半慘遭“滑鐵盧”。萬豪酒店發(fā)現(xiàn)盡管前3項行業(yè)有明顯的相似性，卻無法進行技能轉(zhuǎn)移。標準化菜單并不適用于高級餐廳；經(jīng)營游艇和主題公園更需要趣味性和時尚性，而非旅館業(yè)與中價位餐廳一絲不茍的管理方式；大型旅游中介業(yè)務(wù)從一開始就注定落入失敗的命運，因為萬豪酒店正與自己在旅館業(yè)的重要客戶競爭，而且缺少更強的獨家技術(shù)以供共享，形成提高價值的效果。

實施共享活動模式，需要鼓勵經(jīng)營單位強化組織關(guān)聯(lián)性，但高度自治的經(jīng)營單位通常敵視這樣的合作。企業(yè)必須在組織中放進許多我稱之為“水平機制”（horizontal mechanisms）的功能，諸如強烈的企業(yè)歸屬感，清楚展現(xiàn)企業(yè)集團使命、強調(diào)整合重要性的宣傳，比個別經(jīng)營單位表現(xiàn)更有吸引力的獎勵系統(tǒng)，跨事業(yè)單位的項目小組，以及其他的整合方式。

基于共享活動所形成的公司戰(zhàn)略，明顯地可以通過相得益彰測驗，因為事業(yè)單位可以從公司內(nèi)其他部門獲得持續(xù)、有形的優(yōu)勢。它也可借助降低逾越內(nèi)部進入門檻的成本，通過市場進入成本測驗。購并對象缺少共享機會時，價碼也會比較低。不過，即使存在最廣泛的共享活動機會，也不代表企業(yè)可以避開吸引力測驗。許多多元化經(jīng)營者會犯一個重大的錯誤，將多元化吸引力與適合進入目標產(chǎn)業(yè)畫上等號。只有當(dāng)目標產(chǎn)業(yè)通過嚴格的測驗，證明它的結(jié)構(gòu)具有吸引力，并存在共享活動機會時，多元化才能最終取得成功。