選擇公司戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以應(yīng)用前述的公司戰(zhàn)略概念，以不同的方式創(chuàng)造股東價(jià)值。如果企業(yè)所采用的概念能使企業(yè)清楚地定義角色與目標(biāo)、具備必要的技能、將事業(yè)單位組織成為適合戰(zhàn)略的多元化方式，以及找出適當(dāng)?shù)馁Y本市場(chǎng)環(huán)境，這4種概念的任何一種都能成功。這也說明，資產(chǎn)組合管理只適用于特定的環(huán)境。

企業(yè)在選擇公司戰(zhàn)略時(shí)，常受到過去經(jīng)驗(yàn)的影響。如果旗下的事業(yè)單位處于缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)，公司就會(huì)將它除名。一旦公司的獨(dú)家技術(shù)或活動(dòng)，只能在相關(guān)多元化領(lǐng)域有限地共享，那么在進(jìn)行多元化時(shí)，勢(shì)必要應(yīng)用其他的概念。然而公司戰(zhàn)略絕不是一策定江山的選擇，它是一個(gè)可隨時(shí)間而演化的愿景。企業(yè)應(yīng)該選擇適合長(zhǎng)期發(fā)展的概念，然后務(wù)實(shí)地從最初的起點(diǎn)向前邁進(jìn)。

過去10年對(duì)戰(zhàn)略邏輯和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的研究都表明，公司如果將公司戰(zhàn)略從資產(chǎn)組合管理調(diào)整為共享活動(dòng)，其多元化戰(zhàn)略將創(chuàng)造越來越大的股東價(jià)值。因?yàn)槠髽I(yè)無須具備優(yōu)異的觀察力或其他爭(zhēng)議性的假設(shè)，共享活動(dòng)和技能轉(zhuǎn)移就可以為創(chuàng)造價(jià)值開拓出一條康莊大道。

各種公司戰(zhàn)略的概念之間并不互斥，第三、第四種概念更有相輔相成的優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)和共享活動(dòng)之時(shí)，企業(yè)也可同時(shí)應(yīng)用重組戰(zhàn)略。假如事業(yè)單位間可交換技能，以共享活動(dòng)概念出發(fā)的戰(zhàn)略，會(huì)變得更加有力。如萬豪酒店的案例顯示，企業(yè)可以追求兩種戰(zhàn)略概念，并將重組的原則應(yīng)用于其中，當(dāng)它選擇能轉(zhuǎn)移技能或共享活動(dòng)的產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)同時(shí)也應(yīng)調(diào)查讓該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的可能性。企業(yè)以交互關(guān)系為戰(zhàn)略基礎(chǔ)時(shí)，在創(chuàng)造股東價(jià)值上，就比貿(mào)然投入不熟悉產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，具有更廣泛的基礎(chǔ)。

我的研究支持這種說法，即以技能轉(zhuǎn)移或共享活動(dòng)為基礎(chǔ)的公司戰(zhàn)略比較健全。而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)則顯示，成功的多元化經(jīng)營(yíng)者具有一些重要的特質(zhì)-涉足不相關(guān)的購(gòu)并活動(dòng)的比重很低。這里的不相關(guān)可以定義為，在技能轉(zhuǎn)移和共享重要活動(dòng)上并沒有明確的機(jī)會(huì)（見表5-3）。即使如3M、IBM、天合公司等成功的多元化經(jīng)營(yíng)者，如果實(shí)施不相關(guān)領(lǐng)域的購(gòu)并，績(jī)效也令人失望。要通過購(gòu)并成功地涉足多元化領(lǐng)域，彼此之間必須要有關(guān)聯(lián)性。像寶潔與IBM，分別進(jìn)軍多達(dá)18與19個(gè)有交互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，并享受了許多技能轉(zhuǎn)移與共享活動(dòng)的機(jī)會(huì)。

在購(gòu)并記錄上表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，在新設(shè)公司與聯(lián)合投資上的比重也高于其他公司。在一般的印象中，大多數(shù)企業(yè)會(huì)以購(gòu)并方式進(jìn)入新行業(yè)。我的研究結(jié)果則質(zhì)疑了這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)。表5-3顯示，雖然聯(lián)合投資的風(fēng)險(xiǎn)與購(gòu)并一樣高，但是新設(shè)公司則不然。此外，類似3M、寶潔、強(qiáng)生、IBM與聯(lián)合科技的個(gè)案則顯示，成功的企業(yè)通常在新設(shè)公司上有很好的記錄。如果企業(yè)內(nèi)部有能力新設(shè)一個(gè)事業(yè)單位，那么與僅靠收購(gòu)以及接下來處理整合問題的做法相比，新設(shè)公司將可能會(huì)更為安全，成本也較為低廉。這種以自設(shè)公司進(jìn)入新領(lǐng)域的做法，在日本企業(yè)多元化的歷史上非常常見。