我手邊的數(shù)據(jù)也顯示，當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)欠佳或執(zhí)行失當(dāng)時，產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性即使再強，公司戰(zhàn)略也難以奏效。施樂的購并活動是在相關(guān)領(lǐng)域進行的，但是這些行業(yè)的結(jié)構(gòu)欠佳，施樂本身的技術(shù)又不足以提供明顯的競爭優(yōu)勢，以抵消執(zhí)行面的問題。

行動方案

要將這套公司戰(zhàn)略的原則轉(zhuǎn)換為成功的多元化，企業(yè)首先必須以客觀角度檢查其既有事業(yè)，以及各事業(yè)單位對其所帶來的附加價值。只有通過這樣的評估，才能加深對公司戰(zhàn)略的正確理解。這種理解也將指引未來的多元化，以及選擇未來涉足新行業(yè)的技術(shù)和活動的發(fā)展。下列行動方案為執(zhí)行評估提供了一個具體的方式。企業(yè)可借由下列方式來選擇公司戰(zhàn)略：

1. 確定既有事業(yè)單位之間的交互關(guān)系。企業(yè)可從目前事業(yè)單位的資產(chǎn)組合中，找出所有共享活動或技能轉(zhuǎn)移的機會，開始發(fā)展公司戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要找出提高既有事業(yè)單位持續(xù)加強競爭優(yōu)勢的方法，同時也要開發(fā)更多可能多元化的路徑。資產(chǎn)組合中缺乏有意義的交互關(guān)系，也是一項重要的發(fā)現(xiàn)。這項發(fā)現(xiàn)意味著必須證明公司重組或基本重組能帶來附加價值。

2. 選擇能成為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)。成功的多元化，始于認清可當(dāng)做公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)。核心事業(yè)是那些具有吸引力、有形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力、與其他事業(yè)單位有重要交互關(guān)系，以及能提供代表多元化技術(shù)和活動的產(chǎn)業(yè)。

企業(yè)必須首先借由提升管理團隊，采用國際化的戰(zhàn)略，或改進技術(shù)，以確保其核心事業(yè)的穩(wěn)固基礎(chǔ)。研究顯示，無論是通過購并、聯(lián)合投資，還是通過成立新公司等方式，既有事業(yè)單位在地理上的擴張，其轉(zhuǎn)賣率都遠低于多元化的做法。

對于非核心的事業(yè)，企業(yè)也要保持耐心。把它們轉(zhuǎn)賣掉將有助于靈活配置資源。在某些情況下，處置資產(chǎn)意味著能立即得到流動現(xiàn)金，而在另一些情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)整頓這些事業(yè)單位，等待更佳的市場時機，或特別有興趣的買主。