國家會在最能創(chuàng)造生產(chǎn)要素的產(chǎn)業(yè)上成功。競爭優(yōu)勢源于率先創(chuàng)造專業(yè)化因素，并有世界一流的組織不斷提升水平。丹麥有兩家醫(yī)院專注于研究與治療糖尿病，結(jié)果丹麥便成為出口胰島素的全球龍頭；荷蘭擁有世界一流的花卉種植、包裝和運輸?shù)难芯繖C構(gòu)，它也就成為花卉出口的龍頭角色。

微妙的是，基本生產(chǎn)要素也可能會妨礙企業(yè)創(chuàng)新與升級。因此，從靜態(tài)競爭來看的所謂“劣勢”，通常是動態(tài)競爭中的一項優(yōu)勢。當(dāng)一國的勞動力充沛、天然資源豐富廉價時，企業(yè)會依賴這些優(yōu)勢，并導(dǎo)致欠缺效率。如果企業(yè)面對選擇性的劣勢，如土地昂貴、勞動力短缺或本地缺乏天然資源等，而又想要在市場上競爭，它就必須創(chuàng)新與升級。

日本人經(jīng)常放在嘴邊的一句話，“我們是個缺乏天然資源的島國”，就充分顯示，這些缺憾有助于激發(fā)日本人的競爭創(chuàng)新。像零庫存生產(chǎn)就是節(jié)約昂貴空間下的產(chǎn)物。意大利在布雷西亞地區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)，也面對相似的劣勢：高資金成本、高能源成本以及本地缺乏天然資源。這些位居北倫巴第的民間企業(yè)，面對著沒有效率的國有運輸系統(tǒng)以及遙遠的南方港口，后勤運籌成本因而大增。這些劣勢也導(dǎo)致它們率先推出只需要相對較少的資金、能源，可利用回收廢鐵的先進冶礦技術(shù)，這些技術(shù)講求小規(guī)模、高效率，容許生產(chǎn)商將工廠設(shè)在接近鐵屑來源與最終使用者的地點。換句話說，它們將不利的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)為競爭優(yōu)勢。

要把劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，必須具備下列條件。第一，必須提供企業(yè)關(guān)于環(huán)境的適當(dāng)信息，好讓企業(yè)能比別國競爭對手搶先一步創(chuàng)新。以瑞士為例，第二次世界大戰(zhàn)后，這個國家首先面臨勞力短缺的問題。瑞士企業(yè)以提升勞動生產(chǎn)力、尋求更高價值及更能持久的市場細(xì)分來回應(yīng)這項劣勢。而大多數(shù)外國廠商在當(dāng)時仍處于勞力充沛的情況下，專注于其他事務(wù)，導(dǎo)致升級緩慢。

第二個將劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢的條件是鉆石體系具有其他有利的條件。企業(yè)要創(chuàng)新，必須擁有適當(dāng)?shù)娜藛T與技術(shù)，以及能提供適當(dāng)信息的本國市場需求。此外也需要激烈的國內(nèi)競爭，以形成創(chuàng)新的壓力。另一個前提是企業(yè)要對產(chǎn)業(yè)有永續(xù)經(jīng)營的信念。缺少這樣的信念與激烈的競爭，企業(yè)會安心于劣勢而非因勢利導(dǎo)刺激創(chuàng)新。

以美國消費電子廠商為例，它們面對相對較高的勞動力成本時，便選擇把勞力密集型的活動移往中國臺灣地區(qū)以及亞洲其他國家或地區(qū)，以維持產(chǎn)品與生產(chǎn)工藝的不變。另一方面，日本競爭者面對激烈的國內(nèi)競爭、飽和的國內(nèi)市場，卻選擇以自動化淘汰人力運作。此舉導(dǎo)致裝配成本降低，產(chǎn)品的零部件更少，并改善了品質(zhì)與可靠性。很快地，日本廠商就在美國廠商大舉遷出美國本土?xí)r，建立裝配工廠。