也許，面對這些“關(guān)系松散但力量強(qiáng)大的”義工隊伍，托瓦茲手中并沒有任何直接權(quán)力可以對其加以控制。但這位組織者成功點燃了人們的激情，讓人們可以為創(chuàng)建Windows的替代產(chǎn)品而齊心協(xié)力。同時，他也成為了人們心目中對抗企業(yè)巨人的“英雄形象”。

社區(qū)組織者與義工原型的主要特征社區(qū)組織者與義工原型位于縱軸最底部，意味著發(fā)出命令的權(quán)力來自于義工，而不是來自于社區(qū)組織者，是自下而上的，而非自上而下。社區(qū)組織者如同黏合劑一樣，讓義工的活動能緊密團(tuán)結(jié)在一起。組織者吸引眾人為了同一目標(biāo)而共同奮斗。

組織者不能給義工下達(dá)命令，而是要給他們選擇的自由，用他們自己的方式加入。社區(qū)組織者用勸導(dǎo)性的語言激勵義工們?yōu)樾闹械哪繕?biāo)而工作，正是因為有共同目標(biāo)的存在，義工們才有了創(chuàng)造的激情。

義工認(rèn)為自己是非常獨立的決策者。  義工需要經(jīng)常發(fā)表他們各自的看法。

義工根據(jù)情況來選擇加入某一項活動。

社區(qū)組織者經(jīng)常用講故事的方式激勵義工。

義工之間彼此平等，擁有同樣的權(quán)利。

隨著義工數(shù)量的增加，社區(qū)組織者的力量也隨之提升。

義工認(rèn)為自己是非常獨立的決策者

義工參與到社區(qū)之中時，擁有完全的自主權(quán)，自行選擇是否與他人合作。參與的原因可能是個人興趣，也可能是從群體的利益出發(fā)。社區(qū)組織者搭建好社區(qū)活動的框架，并鼓勵義工加入。但是，究竟加入與否，這還是義工個人的決定。 2005年8月29日，卡特里娜颶風(fēng)的風(fēng)眼經(jīng)過了新奧爾良。颶風(fēng)在巴哈馬群島形成，橫穿佛羅里達(dá)州南部，在新墨西哥灣繼續(xù)積聚力量，然后又朝向路易斯安那州一路呼嘯而來。在美國人民的記憶中，這是歷史上破壞性最強(qiáng)的一次颶風(fēng)。據(jù)統(tǒng)計，損失總額超過了1億美元，幾乎2000人因此喪命，路易斯安那州東南部地區(qū)幾乎90％的居民都被疏散到了鄰近的城市。新奧爾良全城停水停電。死尸浮在水上，漂過街頭。搶劫和暴力事件屢屢發(fā)生。留在城里的人們大部分都被困在了房頂上和閣樓中。

通信基礎(chǔ)設(shè)施全部被毀，電視信號也時斷時續(xù)，但因特網(wǎng)和廣播里全是關(guān)于這一災(zāi)難的新聞：新奧爾良急需援助。颶風(fēng)幸存者的感人故事傳遍了全世界。

紅十字（Red Cross）機(jī)構(gòu)在城內(nèi)建了幾處救濟(jì)中心，補(bǔ)給食品、飲用水和其他各種生活必需品。救世軍（The Salvation Army）提供了免費的診療和醫(yī)藥救助。其他的慈善機(jī)構(gòu)也紛紛解囊相助。沒有任何具體的中心管理機(jī)構(gòu)來組織這次救援行動，但志愿者和各類支援物品卻奇跡般地從世界各個角落匯集到了這里。

新奧爾良的故事展現(xiàn)了人類面對災(zāi)難時的集體反應(yīng)，也是社區(qū)組織者所依托精神的鮮明寫照。這就是使命和目標(biāo)的力量。

馬丁·路德·金（Martin Luther King）曾這樣說過：“當(dāng)一個人從關(guān)注自身瑣碎的狹小世界中解放出來，把目光投向全人類，投向更為寬廣的關(guān)懷時，他才是開始了真正的生活?！泵總€人在生命中的某些時段，都需要作出決定，是走向充滿創(chuàng)造性的無私精神的光明大道，還是充滿破壞性的自私自利的黑暗小徑。每個人都要作出自己的判斷。人生中一個永恒而緊迫的問題就是，“你在為他人做什么？”

這就是在所有義工心中回響的頌歌。他們作出了獨立的選擇，走上無私奉獻(xiàn)的道路，把個人利益升華到更高的境界。的確，社區(qū)組織者和義工充滿熱情，無私奉獻(xiàn)，但最重要的是，他們具有獨立的思考能力，依靠自身的決斷力來決定是否接受某個使命，自行判斷為了使命要投入多少時間的努力。

直接行動培訓(xùn)研究中心（Direct Action Training Research Center）的國家培訓(xùn)協(xié)調(diào)員杰納·亞當(dāng)斯說：“社區(qū)組織者要發(fā)現(xiàn)義工的個人利益所在。他們給義工提供機(jī)會，讓義工們從自身的個人利益出發(fā)，共同應(yīng)對社區(qū)中那些靠個人力量無法應(yīng)對的問題?！?/p>

義工不加入任何組織，也不跟隨社區(qū)組織者。義工們作為獨立自主的個體加入某個行動，自己選擇哪個行動與個人價值觀更為相符。

因此，社區(qū)組織者面臨的最大挑戰(zhàn)，就是如何讓一大群獨立思考的個體統(tǒng)一起來。正如美國《商業(yè)周刊》對林納斯·托瓦茲的評論一樣，社區(qū)組織者需要“放牧貓群”的能力，或是“成為一位技藝高超的牧羊人，放牧一大群非常有創(chuàng)造精神的似羊非羊的生物”。

維薩（Visa）被公認(rèn)為史上最成功的商業(yè)機(jī)構(gòu)。該組織的發(fā)展歷程也說明了這一點。自從1970年以來，維薩的組織規(guī)模成長了100倍（大概的數(shù)字），并繼續(xù)以每年20％的速度擴(kuò)張，業(yè)務(wù)遍及200個國家。追根溯源，其前身是全世界第一張信用卡BankAmericard，1958年由總部位于舊金山的美國銀行首次發(fā)行。

到了20世紀(jì)60年代，加州的萬事達(dá)（MasterCharge）和其他大型美國銀行的信用卡產(chǎn)品如雨后春筍般面世，形成了與BankAmericard的激烈競爭。此時，信用卡的發(fā)展規(guī)模已達(dá)到了無處不在的地步。上千家銀行紛紛把預(yù)先核準(zhǔn)的信用卡發(fā)到他們能找到的每個人手中，甚至包括罪犯、兒童和寵物。

到了1968年，肆意蔓延的信用卡業(yè)問題百出，欺詐事件此起彼伏，行業(yè)處于災(zāi)難的邊緣。在這樣的背景下，當(dāng)?shù)弦痢せ艨耍―ee Hock）在1970年成立維薩時，他希望這個新組織能在保持充分靈活性和決策控制力的同時，還能處理好與維薩眾多發(fā)行機(jī)構(gòu)之間的緊張關(guān)系。