據(jù)估算，人口拐賣業(yè)的年收入高達(dá)320億美元，是全世界第二賺錢的犯罪行當(dāng)。但是，除了無情的數(shù)字和令人震驚的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外，羅博還想讓人們見證更多的實情。他想要人們親眼看到數(shù)字背后那些無辜的兒童，以此激發(fā)人們的同情和幫助。

社區(qū)組織者講故事的能力，關(guān)乎著行動的成敗。人們在對頭腦中的畫面和故事情節(jié)的回應(yīng)之中，常常是感性多過理性。講故事是與人溝通，尋找共同目標(biāo)的大好時機。社區(qū)組織者需要構(gòu)思并講述一個引人入勝的故事，讓聽眾在使命感中找到共鳴，激勵人們采取行動。

阿拉巴馬·阿里斯（Alabama Arise）是一個旨在提高低收入人群生活水平的組織。其州際協(xié)調(diào)員金布爾·福來斯特（Kimble Forrester）曾說過：“有效的組織，一半是授權(quán)，一半是講故事。講故事的目的是要說服人們，他們可以有所作為……”

2007年12月的《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）發(fā)表了一篇由曼德勒娛樂公司（Mandalay Entertainment）主席彼得·古貝爾（Peter Guber）撰寫的文章，其中強調(diào)了講故事的重要性。古貝爾稱，若想創(chuàng)建出能引起聽眾共鳴的好故事，需要依靠以下4點要素：

1. 對于講故事的人來說，這個故事必須有真實感。故事要講得真誠，要有感而發(fā)。

2. 對于聽眾來說，這個故事必須有真實感。如果人們決定用心傾聽，那么一定是因為他們相信，自己可以從故事中得到娛樂、啟迪和新的收獲。

3. 對于當(dāng)時的氣氛來說，這個故事必須有真實感。而且每次講述都要能收到積極的反饋。

4. 對于心中的使命來說，這個故事必須有真實感。故事要能表現(xiàn)出講故事的人的價值觀，并給聽眾一個機會，對同樣的使命產(chǎn)生認(rèn)同感，把這個使命刻在自己的心上。若能構(gòu)思出擁有以上四點要素的故事，社區(qū)組織者就能更容易地找到義工，把組織的夢想變成現(xiàn)實可行的具體目標(biāo)。

貝拉克·奧巴馬（Barack Obama）贏得了2008年總統(tǒng)選舉的勝利，很大程度上應(yīng)歸因于他的故事：自傳《從父親開始的夢想：一個種族與傳承的故事》（Dreams from My Father：A Story of Race and Inheritance）。1995年首次出版之后，就名列暢銷書榜。直到2004年，奧巴馬的政治生涯前景還處于飄搖不定的狀態(tài)，在美國參議院只有一屆任期。而他卻利用打動人心的故事來實現(xiàn)了似乎不可能實現(xiàn)的夢想。他精心策劃的競選口號“我們相信變革”（Change We Can Believe In），其中的故事充滿了豐富的想象力，說出來又是如此深入人心，并從此徹底改變了政治選舉的風(fēng)格。每位政治家都會宣稱，自己是為了人民而競選。奧巴馬也說了同樣的話，卻起到了與眾不同的效果。他說：“這不是我的選舉。這是你的選舉?！彼f這話時，是真心實意的。

當(dāng)奧巴馬談到“你們和我們”這個話題時，就是在利用講故事的方法引起人們的共鳴，他的故事傳遞了一個信號：如果個人的責(zé)任與共同的目標(biāo)和抱負(fù)結(jié)合起來，就可以轉(zhuǎn)化為實際行動。于是，在成百上千萬的美國人中，奧巴馬的故事流傳開來，在全國范圍內(nèi)形成了一股變革的風(fēng)潮。這股變革風(fēng)潮最終把奧巴馬推到了白宮，讓他成為了美國歷史上第一位黑人總統(tǒng)。而他獲得這樣的成功其實并不是個巧合。他年輕時曾在芝加哥做過7年的社區(qū)組織者。

與其他原型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，社區(qū)組織者更要抓住人心，了解義工的想法，激勵他們采取行動，并爭取更多的人加入。講故事，舉辦宣傳活動，推廣共同的使命，這些方式都可以吸引到義工，并逐漸形成具有影響力的規(guī)模。由于義工并不加入某個組織，而是選擇具體的某項活動，因此，他們必須首先接受社區(qū)組織者所講述的故事。  義工之間彼此平等，擁有同樣的權(quán)利

在團(tuán)體的決策問題上，社區(qū)組織者和義工的影響力是平等的。沒有哪位義工的權(quán)力會高過別的義工，大家一視同仁，共同作決定。但是，如果“游擊”義工主導(dǎo)了整個討論過程，那么在這種關(guān)系中也會出現(xiàn)不平衡的狀態(tài)。義工們渴望變革。他們加入到群體中來，有著各自的原因，無論是因為崇高的利益還是社會良知，他們都希望改變現(xiàn)狀。因此，義工們希望在決策過程中發(fā)表自己的意見，就是很自然的一件事了。

義工們的民主決策機制常常通過構(gòu)建共識和一致投票等方式體現(xiàn)，而這一過程卻充滿艱辛，需要大量的時間才能獲得全體成員的認(rèn)可。在這種情況下，正規(guī)的沖突解決流程就顯得非常重要。同時也需要一個框架結(jié)構(gòu)，才能把握權(quán)力動向的平衡。

在社區(qū)組織者和義工原型中，所有成員都擁有平等的權(quán)利，這在現(xiàn)實中是可能的。但是，這種決策模式在商業(yè)世界中是否可行呢？讓我們把目光轉(zhuǎn)向星空聯(lián)盟（Star Alliance）這個全世界最大的航空公司聯(lián)合體。星空聯(lián)盟成立于1997年，是同類聯(lián)盟中的第一家。加拿大航空（Air Canada）、漢莎航空（Lufthansa）、北歐航空（SAS）、泰國國際航空（Thai Airways International）和美聯(lián)航（United）等大型航空公司發(fā)現(xiàn)，如果在彼此之間形成合作，而不是硬碰硬地直接競爭，就可以共同降低總體成本，提高客服質(zhì)量。于是，同時基于合作與競爭的一種全新的公司形式出現(xiàn)了。

加入星空聯(lián)盟的航空公司數(shù)量迅速增加。2000年有10家，2003年漲到了15家，到了2008年又升為20家。截至2010年中期，星空聯(lián)盟共擁有27家航空公司。而成員增加趨勢并沒有放緩，據(jù)預(yù)測，最終會有50家航空公司加入星空聯(lián)盟的大軍。

加入這個大集體為航空公司帶來的利益，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15萬美元的會員費。但是，隨著成員數(shù)量的不斷增加，這個大型聯(lián)合體怎樣才能在決策過程中保證平等呢？

由于星空聯(lián)盟成立時采用了共識型的商業(yè)模式，因此，所有成員公司均享受平等的發(fā)言權(quán)。當(dāng)初只有5家合作公司時，還比較容易在戰(zhàn)略決策上達(dá)成一致。