但是，大多數(shù)供應(yīng)商還是被塔塔說服了，認(rèn)為自己有能力為這一項(xiàng)目提供獨(dú)到的貢獻(xiàn)，同意加入到項(xiàng)目中來。有些供應(yīng)商看好項(xiàng)目的前景，他們認(rèn)為，和塔塔汽車公司構(gòu)建起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以賺得利潤（雖然利潤率不高，但總量很大），并進(jìn)入一個(gè)規(guī)模巨大的潛在新市場。而另一些供應(yīng)商，譬如德爾菲，則將這一項(xiàng)目視做一次學(xué)習(xí)的機(jī)會。

通過強(qiáng)調(diào)各家供應(yīng)商的獨(dú)特需求，以及每一家的特長對總體目標(biāo)的重要性，塔塔說服了他們。

對納努汽車生產(chǎn)過程的從緊控制十分關(guān)鍵。塔塔欽點(diǎn)了吉瑞西·瓦格赫（Girish Wagh）這位頑固的完美主義者來管理這一項(xiàng)目。瓦格赫在塔塔集團(tuán)工作已有十幾年時(shí)間。他一絲不茍地協(xié)調(diào)著項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，確保每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到適時(shí)、適度。他同時(shí)協(xié)調(diào)了由500支塔塔團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商和賣方組成的龐大隊(duì)伍。他每天都組織召開團(tuán)隊(duì)會議：每天早上，他都要在工廠內(nèi)花上兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，全身心地投入到提高相應(yīng)速度、決策和解決問題的環(huán)節(jié)之中。

然而，沒有人能預(yù)測到每一個(gè)意外事件的發(fā)生，納努項(xiàng)目也在執(zhí)行過程中遇到了諸多復(fù)雜的問題。由于項(xiàng)目是對正統(tǒng)汽車工程的挑戰(zhàn)，因此，生產(chǎn)流程中的每一步都是通過試錯(cuò)的方法，對新概念進(jìn)行測試。發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了3次重新設(shè)計(jì)，而車體的設(shè)計(jì)則反復(fù)進(jìn)行了10次以上。

但是，團(tuán)隊(duì)每一次克服一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就進(jìn)一步積聚了向上的動(dòng)力。通過艱苦的努力，設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新終于開始成型。RICO公司利用輕質(zhì)鋁材料，創(chuàng)建出一款34馬力、兩缸汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，而沒有采用傳統(tǒng)的鑄鐵材料。博世（Bosch）利用外部冷卻風(fēng)扇，將發(fā)動(dòng)機(jī)的重量從13磅減輕到11磅。

塔塔汽車公司自己則設(shè)計(jì)出了一款自重僅14盎司的儀表盤，比一般北美汽車重達(dá)2磅3盎司的儀表盤輕了許多。通過用摁扣式嵌板和組件代替螺絲釘，公司將成本進(jìn)一步下調(diào)。而通過利用清晰、彎曲的塑料顯示面板來減少刺眼的反光，就不再需要使用更加昂貴的防炫光涂層。

平均來講，每輛汽車都有超過2000個(gè)電子元件、3000個(gè)零件，還有幾乎1000萬條軟件代碼。納努的設(shè)計(jì)盡量減少了可動(dòng)部件的數(shù)量，以便設(shè)計(jì)更加簡潔。這款汽車只有一個(gè)雨刷器和一個(gè)后視鏡。車輪比其他汽車更小，因此只有3個(gè)螺栓，而不是通常情況下的4個(gè)。而且，算上倒擋，車子總共只有4個(gè)擋位，而不是5擋。盡管如此，這款汽車還是風(fēng)格十足，內(nèi)部空間寬敞舒適，在擁擠繁忙的路面駕駛也很是輕松。

在4億美元的投資和長達(dá)4年的協(xié)作與談判努力之下，團(tuán)隊(duì)終于準(zhǔn)備將納努公諸于世了。2008年在新德里的車展上，塔塔揭開了它的這款新車的神秘面紗，并迎來了人們的歡呼贊嘆。甚至在納努尚未上市之前，這款汽車就已經(jīng)成為了當(dāng)年最受追捧的新車型。

市場對這款小車的需求輛十分巨大，第一批10萬輛汽車，甚至需要用抽簽的方式，以保證所有人都有公平的機(jī)會將汽車買到手。僅僅兩周時(shí)間，20多萬輛納努就被預(yù)訂一空。到了2009年7月，第一批納努在拉丹·塔塔的親自護(hù)送下，交付到了孟買的三位買家手中。

第一批納努的交貨，對于印度成千上萬的家庭來說，就是夢想成真的一刻?，F(xiàn)在塔塔正準(zhǔn)備將納努推廣到北非、東南亞和南美地區(qū)，甚至還有計(jì)劃將改裝版的納努投放到歐洲和北美市場。

拉丹·塔塔在回憶最初遇到的批評意見時(shí)，這樣說道：“項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，出現(xiàn)了一些嘲笑的聲音，覺得這不過是個(gè)空想。而且實(shí)話實(shí)說，這種態(tài)度在公司內(nèi)部也存在，覺得這樣的項(xiàng)目不可能實(shí)現(xiàn)。但隨著事情的發(fā)展，人們逐漸看清，現(xiàn)實(shí)正在發(fā)生改變，我們的確取得了進(jìn)步……”他接著補(bǔ)充說，“我想，我的朋友—雷諾和日產(chǎn)的老板卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn），可能是汽車界唯一一個(gè)沒有嘲笑過這個(gè)項(xiàng)目的人了。他從來沒有說過半句否定的話。”

如今，從只有一位支持者到上百萬的忠實(shí)擁護(hù)者，拉丹·塔塔用事實(shí)證明，2500美元一輛的納努并不是他個(gè)人的白日夢。的確，這一項(xiàng)目斥資上億美元，用了5年時(shí)間，進(jìn)行了上百次調(diào)整，最終成就了現(xiàn)在我們看到的納努汽車，但是，拉丹·塔塔和他的團(tuán)隊(duì)畢竟實(shí)現(xiàn)了一個(gè)看似不可能的夢想，讓“印度人自己的汽車”從理想轉(zhuǎn)變成為了現(xiàn)實(shí)。

設(shè)計(jì)師與建筑師原型的主要特征設(shè)計(jì)師與建筑師原型，是業(yè)主與租戶和制片人與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)原型的過渡。設(shè)計(jì)師給出清晰而強(qiáng)有力的愿景，指導(dǎo)人們向著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。設(shè)計(jì)師要依靠建筑師的創(chuàng)新精神、獨(dú)創(chuàng)性和多樣性，才能實(shí)現(xiàn)自己心中的目標(biāo)。

在構(gòu)思出項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)、想清楚如何將藍(lán)圖帶入現(xiàn)實(shí)生活之前，設(shè)計(jì)師會利用自身的熱情、愿景和信念，來說服最優(yōu)秀的建筑師加入他們的項(xiàng)目。  設(shè)計(jì)師是胸懷目標(biāo)的夢想家，有時(shí)，他們的夢想看起來似乎無法實(shí)現(xiàn)。

設(shè)計(jì)師組織起來的建筑師團(tuán)隊(duì)，不僅擁有恰當(dāng)?shù)募寄芙M合，而且擁有相互協(xié)作的意愿。

“革命性”的問題解決能力非常關(guān)鍵：傳統(tǒng)的思路無法將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

建筑師擁有“框架之內(nèi)的自由”：他們可以用創(chuàng)意的方法解決問題，但同時(shí)，還需要尊重特定的目標(biāo)。

成功，就意味著按時(shí)完成既定的任務(wù)分工。

建筑師、供應(yīng)商和其他工人，都屬于一個(gè)鏈條上相互依存的環(huán)節(jié)；他們需要同步進(jìn)行各自的活動(dòng)。