項(xiàng)目的高度復(fù)雜性引發(fā)了許多問題，直接影響到了建筑工程的進(jìn)展：成本高漲、政府介入、延期、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重大改造等等。

最大的一次打擊，發(fā)生在1966年2月。烏松不僅因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)程中存在的諸多障礙而沮喪不已，而且也受到了媒體的惡意攻擊和公眾的負(fù)面評(píng)價(jià)。在無比的落寞中，他辭去了首席設(shè)計(jì)師的職位，離開了悉尼。他心灰氣餒，從此再也沒有回到這片土地。

設(shè)計(jì)師與建筑師的成就

烏松的故事如果就此結(jié)束，那么就會(huì)是個(gè)悲劇。

彼得·霍爾（Peter Hall）臨危受命，負(fù)責(zé)完成烏松未完成的工作。烏松離開7年之后的1973年10月20日，悉尼歌劇院終于正式向公眾開放。最后，歌劇院的整個(gè)建設(shè)周期沒有在最初估計(jì)的3年中完成，而是用了整整16年的時(shí)間。而其建設(shè)成本如果用今天的貨幣來計(jì)算，則超過了2.2億澳元。

漫漫33年之后，1999年，烏松終于與他的杰作重新建立起了聯(lián)系，接受開發(fā)一套設(shè)計(jì)原理的工作，以保護(hù)這座建筑的完整性。2003年，他獲得了建筑設(shè)計(jì)界的最高獎(jiǎng)—普里茲克獎(jiǎng)（Pritzker Architecture Prize）。此時(shí)，距他去世僅剩5年的時(shí)間。獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)審團(tuán)這樣說道：“他的作品展現(xiàn)出他現(xiàn)實(shí)與超現(xiàn)實(shí)的思維。他用事實(shí)證明，建筑設(shè)計(jì)中的偉大和看似不可能的構(gòu)思都是可以實(shí)現(xiàn)的。他一直都走在自己時(shí)代的前面。他與幾位現(xiàn)代主義設(shè)計(jì)師一道，共同鑄就了20世紀(jì)永不過時(shí)、質(zhì)量上乘的幾處著名建筑?！?/p>

沒有幾個(gè)人能預(yù)見到，烏松大膽的構(gòu)思會(huì)為這個(gè)世界帶來什么樣的影響。2007年，當(dāng)這座建筑被添加到世界遺產(chǎn)名錄中時(shí)，聯(lián)合國教科文組織（UNESCO）稱，悉尼歌劇院“自成一體，不僅是20世紀(jì)，而且毫無疑問，是整個(gè)人類史上的創(chuàng)造力杰作”。世界著名愛沙尼亞建筑設(shè)計(jì)師路易斯·卡恩（Louis Kahn）這樣評(píng)價(jià)悉尼歌劇院：“在陽光從這座建筑上反射開來之時(shí)，太陽才知道自己的光線有多么美麗?！?/p>

烏松不僅激發(fā)了大眾的想象力，而且還為建筑科技注入了革命性的力量。悉尼歌劇院是建筑形式和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新楷模。而做到這一點(diǎn)，則需要設(shè)計(jì)師和建筑師全心全意地協(xié)作，共同解決問題。

1988年時(shí)，埃拉普這樣寫道：“悉尼歌劇院的設(shè)計(jì)，并不是一般意義的結(jié)構(gòu)工程師能想得出來的。它是一場建筑的歷險(xiǎn)……無論是在設(shè)計(jì)階段，還是在現(xiàn)場建設(shè)階段，這座建筑都給了我們?cè)S多獨(dú)特的機(jī)遇……現(xiàn)在矗立在悉尼港的這座建筑，不僅是無數(shù)辛勤勞動(dòng)和汗水的結(jié)晶，更是設(shè)計(jì)師、工程師和建筑承包商之間深入?yún)f(xié)作的成果……我們所有人都將自身的能力發(fā)揮到了極致?！?/p>

現(xiàn)實(shí)中的原型塔塔Nano

制造印度人自己的汽車塔塔集團(tuán)（Tata Group）是目前印度最大的企業(yè)集團(tuán)，也是陸虎（Land Rover）和捷豹（Jaguar）品牌的所有者。塔塔董事長拉丹·塔塔（Ratan Tata）在2004年時(shí)，遇到了職業(yè)生涯中最大的一次挑戰(zhàn)—用最低的價(jià)格制造出一款現(xiàn)代汽車。

當(dāng)時(shí)，他剛剛開始設(shè)計(jì)納努（Nano）這款汽車，這是一款“微型汽車，而汽車的價(jià)錢則更是微乎其微”。其設(shè)計(jì)目的是為了滿足印度大眾對(duì)汽車的需求。與100年前的亨利·福特一樣，塔塔也看到了汽車市場上存在一個(gè)逐漸拓寬的需求鴻溝：5000萬到1億印度人都在開著價(jià)值1000美元的摩托車，就因?yàn)樗麄冐?fù)擔(dān)不起當(dāng)時(shí)市場中最便宜也要5000美元的汽車?！督鹑跁r(shí)報(bào)》（Financial Times）這樣報(bào)道：“納努汽車將成百上千萬印度人對(duì)都市繁華生活的向往濃縮在了自己身上。”

但是，很多塔塔的同僚都覺得，這個(gè)夢(mèng)想不可能成為現(xiàn)實(shí)。塔塔希望這部車的售價(jià)控制在10萬盧比（相當(dāng)于2500美元）?？紤]到汽車生產(chǎn)和制造過程中的各項(xiàng)造價(jià)，這樣一個(gè)數(shù)字聽起來似乎低得有些荒謬。

塔塔面臨的挑戰(zhàn)，不僅是要說服公司中這群干勁十足的年輕工程師，更要拉攏關(guān)鍵的合伙人，組成汽車制造團(tuán)隊(duì)，才能為整個(gè)汽車工業(yè)帶來革命性的改變。如果他能組建起正確的團(tuán)隊(duì)，讓這支團(tuán)隊(duì)從內(nèi)心相信，可以將納努的夢(mèng)想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，那么他就一定能夠成功。塔塔知道，公司團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的技術(shù)能力，需要得到外界最具創(chuàng)新意識(shí)的汽車專家和供應(yīng)商的支持。而其中的關(guān)鍵，就在于讓他們看到這片未經(jīng)開墾的處女地所擁有的巨大潛力和可能性。納努團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃，是在2008年將汽車投放市場。塔塔的時(shí)間并不充裕。

塔塔與許多創(chuàng)新能力很強(qiáng)的汽車供應(yīng)商取得了聯(lián)系。其中一位，就是擅長系統(tǒng)集成的德爾菲印度公司（Delphi India）的總裁阿肖克·B.拉瓦斯瓦米（Ashok B. Ramaswamy）。以“精益”生產(chǎn)而著名的德爾菲公司為這款汽車提供儀表板。而拉瓦斯瓦米知道，Nano的成功，不僅要依靠成本的減少，更要依靠汽車設(shè)計(jì)的新思路。他將與塔塔的合作，視為一次學(xué)習(xí)創(chuàng)新型開發(fā)和制造技術(shù)的契機(jī)，并計(jì)劃將成果普及到德爾菲遍布全球的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之中。

通過與塔塔的交流，拉瓦斯瓦米發(fā)現(xiàn)，他并不關(guān)注具體的技術(shù)指標(biāo)和流程，而將重點(diǎn)放在了總體性能和價(jià)格上。例如，只須在儀表板上顯示最基本的信息，如速度表、里程表和轉(zhuǎn)向指示燈，但是，這部分部件必須滿足一個(gè)具體的價(jià)格要求。為了盡可能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，德爾菲團(tuán)隊(duì)開動(dòng)腦筋，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。

塔塔預(yù)測，公司在最初階段，可以每年生產(chǎn)25萬輛納努汽車，最終可達(dá)到年產(chǎn)100萬輛的生產(chǎn)能力，其中的50萬輛將在北非、東南亞和南美等市場進(jìn)行組裝。然而，若想成功地設(shè)計(jì)出這款汽車并不容易。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不能為了削減成本而偷工減料。各家供應(yīng)商要形成緊密的合作關(guān)系，才能構(gòu)思出新的設(shè)計(jì)方案和制造流程，才能找到新辦法，使組件更加輕便、廉價(jià)、兼容，繼而逐漸將新設(shè)計(jì)融入總體計(jì)劃的每一個(gè)步驟之中。

雖然很多人對(duì)塔塔的提議很有興趣，但并不是每個(gè)人都對(duì)他的這一構(gòu)想持認(rèn)同態(tài)度。而且，有些人也不認(rèn)為自己有能力調(diào)整制造流程，滿足塔塔提出的要求。