戈?duì)柟居脤?shí)踐證明，要想取得成功，不一定非得遵守管理書上的教條。在2008年，戈?duì)栍?1億多美元的進(jìn)賬。這家公司同時(shí)也是美國(guó)最佳雇主排行榜上的?？?。對(duì)于一家生產(chǎn)銷售塑料（準(zhǔn)確地說(shuō)，是聚四氟乙烯），而且不那么引入注目的公司而言，戈?duì)枌?duì)人才的吸引力異乎尋常的高。許多人可能對(duì)GORE-TEX有所耳聞，這是一種防水透氣、耐久性強(qiáng)的纖維織物，常用于戶外沖鋒衣和靴子。但很少有人了解他們的其他產(chǎn)品，包括電子材料、過濾產(chǎn)品、藥物和醫(yī)療產(chǎn)品、密封劑等等。

戈?duì)柟镜墓芾矸绞浇⒃谄洫?dú)特的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，戈?duì)柟緞?chuàng)始人比爾·戈?duì)枺˙ill Gore）（前杜邦公司高管）將其稱為網(wǎng)格式結(jié)構(gòu)。1967年，他首次向公司的合伙人介紹了這一觀念，但直到1976年才將其正式成文并傳播開來(lái)。根據(jù)比爾·戈?duì)柕恼f(shuō)法，網(wǎng)格式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

● 直接溝通，不必傳達(dá)

● 無(wú)固定或指定的權(quán)威

● 沒有老板，只有贊助人

● 天然的領(lǐng)導(dǎo)者由追隨者來(lái)決定

● 目標(biāo)制定者同時(shí)也必須是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者

● 通過彼此的承諾來(lái)界定任務(wù)和職能比爾·戈?duì)柗浅?jiān)定地相信一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該由追隨他們的人來(lái)選出。而公司的企業(yè)文化則建立在四項(xiàng)基本原則之上：公平、自由、承諾和吃水線。

最后一項(xiàng)原則實(shí)際上是鼓勵(lì)大家“聰明”地冒險(xiǎn)。這意味著，員工作出的決策“哪怕會(huì)在船上鑿出一個(gè)洞來(lái)，只要這個(gè)洞保持在吃水線以上，就不會(huì)沉船”。這對(duì)于創(chuàng)新精神非常重要。史蒂夫·舒斯特爾（Steve Shuster）在戈?duì)柟緦?duì)外溝通團(tuán)隊(duì)工作了27年，他說(shuō)：“早先的時(shí)候，戈?duì)枂栁以?jīng)犯過多少錯(cuò)。然后他告訴我，如果我從不犯錯(cuò)，那便意味著我沒有冒足夠的險(xiǎn)，不夠努力地去嘗試創(chuàng)新?！?/p>

戈?duì)柟臼侨绾巫寙T工在工作中發(fā)揮出最大能力的呢？到戈?duì)柟镜霓k公室走走，就能看出員工們真心喜歡為這家公司工作。舒斯特爾補(bǔ)充說(shuō)，“你會(huì)感覺自己是家庭中的一員。這在合伙人之間、員工與公司之間產(chǎn)生了特有的凝聚力。每個(gè)人都是公司的主人，無(wú)論公司的狀態(tài)好壞，大家都一起共享和分擔(dān)”。

戈?duì)柟镜膯T工合伙人可都不是平庸之徒。這樣的一家公司要想成功，必須建立在承諾、自律、誠(chéng)信、自治和溝通的基礎(chǔ)之上。戈?duì)柟景褑T工匯報(bào)程序扔到了窗外。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，沒有人是別人的直接上級(jí)。特拉華州立大學(xué)工商管理系主任約翰·E.索耶（John E. Sawyer）說(shuō)，他們對(duì)授權(quán)概念有著很好的理解。他們成功建立了一個(gè)良好授權(quán)的工作環(huán)境，每個(gè)人都能在其中發(fā)揮作用。而要保持這樣的環(huán)境，需要付出極大的努力。

集體解決問題的能力是戈?duì)栁幕辛硪粋€(gè)突出的亮點(diǎn)。為了避免工作落入一成不變的窠臼，合伙人不會(huì)永遠(yuǎn)跟同一個(gè)人共事，不會(huì)永遠(yuǎn)琢磨同一個(gè)問題，也不會(huì)永遠(yuǎn)用同一種方式工作。團(tuán)隊(duì)隔幾年一變，而每個(gè)人進(jìn)入新團(tuán)隊(duì)的頭6個(gè)月都會(huì)用來(lái)熟悉其他成員。

在戈?duì)柟?，合伙人都熱衷于挖掘下一個(gè)偉大的創(chuàng)意。沒有人要求他們參與某項(xiàng)工作，他們也不用向上級(jí)匯報(bào)；實(shí)際上，只要碰到他們感興趣并且對(duì)公司發(fā)展有利的項(xiàng)目和點(diǎn)子，合伙人就會(huì)通過相互承諾的方式，投入到工作中來(lái)。

戈?duì)柟久恐芏紩?huì)有半天的“自由探索時(shí)間”，員工們可以從事自己選擇的開創(chuàng)性工作，正是通過這些工作，為戈?duì)柟驹S多新產(chǎn)品的誕生奠定了基礎(chǔ)。一旦某個(gè)點(diǎn)子得到了進(jìn)一步的充實(shí)，就會(huì)有合伙人加入，或者也可以主動(dòng)招募合伙人，共同研發(fā)出一項(xiàng)能夠改變市場(chǎng)的新產(chǎn)品。

工程團(tuán)隊(duì)往往只有3～4個(gè)成員，小團(tuán)隊(duì)更高效靈活，同時(shí)加速了決策過程。戈?duì)柕闹圃旃S也保持了250人以內(nèi)的小規(guī)模。

從員工中會(huì)自然涌現(xiàn)出一些領(lǐng)導(dǎo)者，而他們之所以能擔(dān)當(dāng)這樣的角色，完全是因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意所帶來(lái)的價(jià)值，而不是出于職位或經(jīng)驗(yàn)的考量。如果一名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織作出了重大貢獻(xiàn)，那么他獲得的回報(bào)可能會(huì)高于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。而且，任何人都可以隨時(shí)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，只要其他合伙人同意。

從1983年開始，現(xiàn)任的CEO特里·凱莉就在戈?duì)柟緭?dān)任一名工藝工程師了。而在2005年，她成為了半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的第4位公司CEO，而CEO也是整個(gè)公司里屈指可數(shù)的幾個(gè)職位之一。正是因?yàn)橥碌耐七x，凱莉才脫穎而出。所有合伙人都可以提名自己希望追隨的人。凱莉說(shuō)，“我們沒有候選人名單，你可以選擇公司里的任何一個(gè)人。結(jié)果居然是我，太令我驚訝了”。

這是一種強(qiáng)大而有效的辦法。這意味著，凱莉的合伙人聽取她的意見，遵循她的指引，完全是因?yàn)樾湃嗡臎Q策和領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是因?yàn)樗砹烁邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)的權(quán)力意志。“只有人們?cè)敢庾冯S我的時(shí)候，我才是領(lǐng)導(dǎo)者，”凱莉說(shuō)，“只有人們真正相信一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目工作才會(huì)獲得推進(jìn)。你得推銷自己，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，建立自己的聲譽(yù)，讓人們相信你的眼光和做事能力，才能得到人們的追隨?！?/p>