戈爾公司用實踐證明，要想取得成功，不一定非得遵守管理書上的教條。在2008年，戈爾有21億多美元的進賬。這家公司同時也是美國最佳雇主排行榜上的?？汀τ谝患疑a(chǎn)銷售塑料（準確地說，是聚四氟乙烯），而且不那么引入注目的公司而言，戈爾對人才的吸引力異乎尋常的高。許多人可能對GORE-TEX有所耳聞，這是一種防水透氣、耐久性強的纖維織物，常用于戶外沖鋒衣和靴子。但很少有人了解他們的其他產(chǎn)品，包括電子材料、過濾產(chǎn)品、藥物和醫(yī)療產(chǎn)品、密封劑等等。

戈爾公司的管理方式建立在其獨特的組織結(jié)構(gòu)基礎上，戈爾公司創(chuàng)始人比爾·戈爾（Bill Gore）（前杜邦公司高管）將其稱為網(wǎng)格式結(jié)構(gòu)。1967年，他首次向公司的合伙人介紹了這一觀念，但直到1976年才將其正式成文并傳播開來。根據(jù)比爾·戈爾的說法，網(wǎng)格式組織結(jié)構(gòu)的特點是：

● 直接溝通，不必傳達

● 無固定或指定的權(quán)威

● 沒有老板，只有贊助人

● 天然的領導者由追隨者來決定

● 目標制定者同時也必須是目標實現(xiàn)者

● 通過彼此的承諾來界定任務和職能比爾·戈爾非常堅定地相信一點，領導者應該由追隨他們的人來選出。而公司的企業(yè)文化則建立在四項基本原則之上：公平、自由、承諾和吃水線。

最后一項原則實際上是鼓勵大家“聰明”地冒險。這意味著，員工作出的決策“哪怕會在船上鑿出一個洞來，只要這個洞保持在吃水線以上，就不會沉船”。這對于創(chuàng)新精神非常重要。史蒂夫·舒斯特爾（Steve Shuster）在戈爾公司對外溝通團隊工作了27年，他說：“早先的時候，戈爾問我曾經(jīng)犯過多少錯。然后他告訴我，如果我從不犯錯，那便意味著我沒有冒足夠的險，不夠努力地去嘗試創(chuàng)新。”

戈爾公司是如何讓員工在工作中發(fā)揮出最大能力的呢？到戈爾公司的辦公室走走，就能看出員工們真心喜歡為這家公司工作。舒斯特爾補充說，“你會感覺自己是家庭中的一員。這在合伙人之間、員工與公司之間產(chǎn)生了特有的凝聚力。每個人都是公司的主人，無論公司的狀態(tài)好壞，大家都一起共享和分擔”。

戈爾公司的員工合伙人可都不是平庸之徒。這樣的一家公司要想成功，必須建立在承諾、自律、誠信、自治和溝通的基礎之上。戈爾公司把員工匯報程序扔到了窗外。嚴格說來，沒有人是別人的直接上級。特拉華州立大學工商管理系主任約翰·E.索耶（John E. Sawyer）說，他們對授權(quán)概念有著很好的理解。他們成功建立了一個良好授權(quán)的工作環(huán)境，每個人都能在其中發(fā)揮作用。而要保持這樣的環(huán)境，需要付出極大的努力。

集體解決問題的能力是戈爾文化中另一個突出的亮點。為了避免工作落入一成不變的窠臼，合伙人不會永遠跟同一個人共事，不會永遠琢磨同一個問題，也不會永遠用同一種方式工作。團隊隔幾年一變，而每個人進入新團隊的頭6個月都會用來熟悉其他成員。

在戈爾公司，合伙人都熱衷于挖掘下一個偉大的創(chuàng)意。沒有人要求他們參與某項工作，他們也不用向上級匯報；實際上，只要碰到他們感興趣并且對公司發(fā)展有利的項目和點子，合伙人就會通過相互承諾的方式，投入到工作中來。

戈爾公司每周都會有半天的“自由探索時間”，員工們可以從事自己選擇的開創(chuàng)性工作，正是通過這些工作，為戈爾公司許多新產(chǎn)品的誕生奠定了基礎。一旦某個點子得到了進一步的充實，就會有合伙人加入，或者也可以主動招募合伙人，共同研發(fā)出一項能夠改變市場的新產(chǎn)品。

工程團隊往往只有3～4個成員，小團隊更高效靈活，同時加速了決策過程。戈爾的制造工廠也保持了250人以內(nèi)的小規(guī)模。

從員工中會自然涌現(xiàn)出一些領導者，而他們之所以能擔當這樣的角色，完全是因為他們的創(chuàng)意所帶來的價值，而不是出于職位或經(jīng)驗的考量。如果一名團隊成員對組織作出了重大貢獻，那么他獲得的回報可能會高于團隊領導者。而且，任何人都可以隨時成為團隊領導者，只要其他合伙人同意。

從1983年開始，現(xiàn)任的CEO特里·凱莉就在戈爾公司擔任一名工藝工程師了。而在2005年，她成為了半個世紀以來的第4位公司CEO，而CEO也是整個公司里屈指可數(shù)的幾個職位之一。正是因為同事的推選，凱莉才脫穎而出。所有合伙人都可以提名自己希望追隨的人。凱莉說，“我們沒有候選人名單，你可以選擇公司里的任何一個人。結(jié)果居然是我，太令我驚訝了”。

這是一種強大而有效的辦法。這意味著，凱莉的合伙人聽取她的意見，遵循她的指引，完全是因為信任她的決策和領導能力，而不是因為她代表了高層管理團隊的權(quán)力意志?！爸挥腥藗冊敢庾冯S我的時候，我才是領導者，”凱莉說，“只有人們真正相信一個項目的時候，項目工作才會獲得推進。你得推銷自己，表達自己的觀點，建立自己的聲譽，讓人們相信你的眼光和做事能力，才能得到人們的追隨?！?/p>