不過，無論是本地供應商還是相關產(chǎn)業(yè)，都必須與鉆石體系的其他關鍵要素搭配。若掌握不住先進技術、國內(nèi)市場無法及時反映市場變遷，或缺乏強而有力的本土競爭者以激發(fā)斗志，就算供應商的水平世界一流，它對下游企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻仍然相當有限。電視機產(chǎn)業(yè)就是個很好的例子。美國雖然在半導體產(chǎn)業(yè)領先全球，但是電視企業(yè)專注于發(fā)展大尺寸電視，忽略了整個世界趨勢，更缺乏改善技術和自動化生產(chǎn)的壓力，上游供應商的競爭力終究于事無補。

企業(yè)戰(zhàn)略·企業(yè)結(jié)構(gòu)·同業(yè)競爭：最后的三角習題

在國家競爭優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)的關系中，第四個關鍵要素就是企業(yè)，這包括該如何創(chuàng)立、組織、管理公司，以及競爭對手的條件如何等。企業(yè)的目標、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)往往隨產(chǎn)業(yè)和國情的差異而不同。國家競爭優(yōu)勢也就是指各種差異條件的最佳組合。本國競爭者的形態(tài)，更在企業(yè)創(chuàng)新過程和國際競爭優(yōu)勢上扮演著重要角色。

國家環(huán)境會影響企業(yè)的管理和競爭形式。每家企業(yè)的管理模式雖有不同，但是和其他國家比較之后，依然會顯現(xiàn)出其民族文化的特色。以意大利具有國際競爭優(yōu)勢的企業(yè)為例，它們大多是中小型規(guī)模、私人經(jīng)營，甚至具有家族淵源的公司。在德國，許多公司的高層主管必須具備技術和工廠經(jīng)驗，企業(yè)的組織和管理呈現(xiàn)明顯的層次化。這種現(xiàn)象也使得企業(yè)管理模式成為研究國家競爭力的熱門學問。美國式管理曾一度是學界研究的主流，但是自1980年后，日本式管理取而代之。

不過，管理模式并非通則。產(chǎn)業(yè)成功的前提是，企業(yè)必須善用本身的條件、管理模式和組織形態(tài)，更要掌握國家環(huán)境的特色。例如照明、家具、制鞋、毛紡、包裝機械等有國際競爭優(yōu)勢的意大利產(chǎn)業(yè)，大多由經(jīng)濟規(guī)模較小、以合作代替結(jié)盟的企業(yè)所組成，避開標準化、利潤低的產(chǎn)品，戰(zhàn)略上則力求遵循滿足各種客戶的不同需求、開發(fā)造型特殊的產(chǎn)品。這些企業(yè)講求個人創(chuàng)意，因此能不斷發(fā)展新產(chǎn)品，抓住市場趨勢，并且具備隨時調(diào)整的彈性。

德國的情況則正好相反。該國的企業(yè)中，具有工程和技術背景的高層主管比較喜歡發(fā)展系統(tǒng)化的產(chǎn)品，改善流程，并避免嘗試高風險的競爭。這種特征使德國在光學、化工、綜合加工機等需要高度技術和重視工程的產(chǎn)業(yè)上非常成功。由于德國產(chǎn)業(yè)重視復雜、精密加工和完善售后服務的產(chǎn)品，因此管理結(jié)構(gòu)也服從高度的紀律。至于消費型產(chǎn)品和服務方面，因為需要高超的市場營銷技巧，必須能迅速推陳出新，所以德國人不甚在行。一些關于日本的研究則發(fā)現(xiàn)，與其他國家相比，日本產(chǎn)業(yè)在管理和操控生產(chǎn)線時，擅長在勞資之間建立牢固的合作關系。