國內(nèi)競爭的企業(yè)數(shù)目隨產(chǎn)業(yè)規(guī)模而定。產(chǎn)業(yè)不同，競爭所需的企業(yè)數(shù)自然也不同。不過，產(chǎn)業(yè)規(guī)模會隨創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢而擴(kuò)大，如前面再三提到的，產(chǎn)業(yè)龍頭不一定就是創(chuàng)新的發(fā)動者。企業(yè)規(guī)模一旦變大，自然會依循慣例運(yùn)作，經(jīng)營也傾向保守。相較過去，20世紀(jì)80年代與90年代的技術(shù)發(fā)展也已不在量的方面下工夫。

比起擁有龐大市場的國家，小國的發(fā)展之道是完全開放市場和采取全球化戰(zhàn)略。盡管產(chǎn)業(yè)成熟時(shí)，競爭企業(yè)的數(shù)目會有遞減的趨勢，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)剛啟動時(shí)，競爭企業(yè)的數(shù)目應(yīng)該越多越好，因?yàn)樗鼈兯鶐拥膰鴥?nèi)競爭是一項(xiàng)難以衡量的國家資產(chǎn)。

必須注意的是，競爭者多并不代表產(chǎn)業(yè)競爭力就大。若是企業(yè)之間的競爭手法拙劣，反而會抵消本國的競爭優(yōu)勢。62同樣，國內(nèi)競爭必須和鉆石體系其他的關(guān)鍵要素結(jié)合，否則未必會成功。英國的胰島素產(chǎn)業(yè)就是個(gè)很好的例子。英國的胰島素市場，主要是由威康（Wellcome）和伯茲（Boots）兩家公司供應(yīng)。但是一方面，胰島素并非這兩家公司的主力產(chǎn)品，加上英國嚴(yán)格控制健康保險(xiǎn)支出，使健康保險(xiǎn)局成為市場上唯一的客戶。這兩家企業(yè)因此不但未能成為世界級的企業(yè)，其中伯茲還在80年代初期就退出這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

競爭者之間必須能以確定的模式進(jìn)行合作，才能減少重復(fù)或避免為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)而廝殺，不然就會妨礙到國家競爭優(yōu)勢的發(fā)揮，因?yàn)楹献鲿璧K企業(yè)朝多元化方向發(fā)展，壓抑創(chuàng)新誘因，并會減緩產(chǎn)業(yè)革新的速度。本書第12章將討論競爭者之間應(yīng)該如何進(jìn)行貿(mào)易或其他方面的合作。

新興商業(yè)形態(tài)國內(nèi)的密集競爭與新的商業(yè)形態(tài)會產(chǎn)生新的競爭者。新的商業(yè)形態(tài)會帶動創(chuàng)新，是提升產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢不可缺少的條件。新的市場需求往往暴露出老公司反應(yīng)遲鈍或疲于應(yīng)對的窘境，也給新興企業(yè)適時(shí)加入、填補(bǔ)空當(dāng)?shù)臋C(jī)會。如前面介紹的，新興的企業(yè)往往是產(chǎn)業(yè)的外來者，它們敢以突破傳統(tǒng)的方式競爭。新的商業(yè)形態(tài)更是各種競爭條件的整合結(jié)果（見第4章），例如，競爭會延伸到上游供應(yīng)商或其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。一般而言，每一部揚(yáng)威國際的產(chǎn)業(yè)史中都少不了新形態(tài)競爭者對這個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響。

國家的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢和新形態(tài)商業(yè)的關(guān)系密切。形成新形態(tài)商業(yè)的力量有兩種。第一種是出現(xiàn)新企業(yè)。新企業(yè)的產(chǎn)生可能源自現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)散效應(yīng)，由供應(yīng)商或客戶的離職員工創(chuàng)業(yè)形成，或由大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室、專業(yè)培訓(xùn)班產(chǎn)生。每個(gè)國家形成新企業(yè)的模式并不相同。