3．轉戰(zhàn)零售領域放豪言，“讓中關村電腦城消失”

2001年，中關村蘇州街銀豐大廈，劉強東的第一家零售店正式開張，店員兩名，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產(chǎn)品。劉強東和他的團隊開始逐步摸索如何做好零售，他們從分析顧客的行為開始著手。根據(jù)男客戶進店大部分向左走，而女客戶向右走的行為習慣，他們將男性需求大的商品調整到左邊，而女性需求量大的商品則擺在了右邊。

另外，要做好零售，店里導購員的促銷方式也要轉變，代理是走量，導購員考慮的是20臺、50臺能返點多少，該采用怎樣不同的價格策略。而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到店里買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者的商業(yè)文化可謂大相徑庭。

思維習慣的轉變是很困難的，劉強東用了5個月的時間才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售。值得慶幸的是，劉強東做的第一家店就贏利了，然后，京東開始擴張，開設第二、第三家店，門店數(shù)量達到6家后，開店提速，最多時京東1個月開3家。

后來京東甚至把門店開到了沈陽。劉強東曾和當?shù)氐暮献骰锇檎f：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家ITSmallShop，讓中關村電腦城消失?！边@樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但劉強東當時已經(jīng)確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。他認為，從集貿市場、大型賣場到連鎖經(jīng)營是全球商業(yè)模式升級的發(fā)展路徑，后一種模式替代前一種模式，都使效率和成本更具競爭力。

從第一家店起，劉強東就非常注意細節(jié)管理，并形成了獨特的京東管理文化的雛形。比如京東內部規(guī)定：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈；紙箱必須由專人負責回收，再定期賣出去，變成錢。這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。

另外，每天早晨，店里所有人要開半小時早會。每周，所有店長在一起“頭腦風暴”四個小時，雞毛蒜皮什么事兒都可以說，甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。

2002年，京東成為全國最大的光磁產(chǎn)品零售商，成為Maxell、TDK、威寶、三菱等品牌的區(qū)域代理。