6．一個(gè)人不能同時(shí)做好兩件事，冒險(xiǎn)變革發(fā)力網(wǎng)店

2004年底，劉強(qiáng)東仔細(xì)看了后臺(tái)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，京東電子商務(wù)全年銷售額的月度環(huán)比增長曲線，結(jié)果很“震撼”：盡管網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單月復(fù)合增長率達(dá)到26%，即一年增長16倍。劉強(qiáng)東決定關(guān)閉實(shí)體店，京東徹底轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)。當(dāng)時(shí)，京東12家連鎖店占到公司銷售額的90%，利潤的95%。放棄95%的成熟市場，去抓5%的不確定市場，劉強(qiáng)東在做這個(gè)決定時(shí)很痛苦。

當(dāng)劉強(qiáng)東把這個(gè)想法向京東六個(gè)部門經(jīng)理征求意見時(shí)，其中兩個(gè)支持，四個(gè)反對(duì)。部門經(jīng)理們認(rèn)為，這兩種模式之間不存在沖突：一個(gè)規(guī)模大，一個(gè)發(fā)展快，完全可以同時(shí)運(yùn)作，沒有必要非放棄哪一個(gè)。

劉強(qiáng)東則堅(jiān)持認(rèn)為一個(gè)人不可能同時(shí)做好兩件事，一個(gè)公司的核心能力也只有一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，京東公司規(guī)模很小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)，才能獲得一些競爭力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必須做出選擇。討論進(jìn)行了一個(gè)晚上，凌晨3點(diǎn)，劉強(qiáng)東才說服所有的部門經(jīng)理。2005年中期，京東關(guān)掉線下連鎖店。

當(dāng)時(shí)，距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時(shí)間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因?yàn)閲赖纳鲜谐蔀橹袊赘?，但是劉?qiáng)東最終還是果斷地決定放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)，可見劉強(qiáng)東是一個(gè)相當(dāng)有魄力的人。

從京東后來的發(fā)展來看，劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)的果斷決策是正確的。關(guān)閉12家連鎖店花了約半年時(shí)間。2005年底，京東線上收入3000萬，比2004年增長200%，其中光磁產(chǎn)品貢獻(xiàn)了大部分收入，一張光碟，其他店面賣3元，拿40%～50%的毛利，京東賣2元，只掙很少的利潤。劉強(qiáng)東一下子感到京東的未來很明朗了。如果在2004年的時(shí)候線上、線下同步發(fā)展，就沒有后來百億級(jí)規(guī)模的讀書網(wǎng)了。

劉強(qiáng)東認(rèn)為公司在必要時(shí)肯定要冒險(xiǎn)變革，在看到未來隱藏的巨大危機(jī)或機(jī)會(huì)時(shí)就要變革，等危機(jī)來了再變革就晚了；而面臨新的機(jī)會(huì)，雖然原有商業(yè)模式不變革也談不上危險(xiǎn)，但變革后新的商業(yè)模式比原來機(jī)會(huì)大很多，為什么不變革？

2005年，中國電子商務(wù)市場發(fā)展所需要的基礎(chǔ)條件逐步完善，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)的支撐作用越來越明顯。

中國第三方物流發(fā)展迅速，郵政、快遞公司在全國范圍內(nèi)建立了比較廣泛的物流網(wǎng)絡(luò)，全國物流水平獲得很大程度的提升。一個(gè)包括多倉儲(chǔ)中心、異地批量運(yùn)輸、本地快速單件遞送在內(nèi)的非常草根的物流體系開始趨于成熟，并在中國網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展過程中起到實(shí)質(zhì)性的支撐作用。

網(wǎng)絡(luò)支付和個(gè)人信用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，使得網(wǎng)絡(luò)支付可以為消費(fèi)者接受。商業(yè)銀行創(chuàng)新和第三方網(wǎng)上支付工具獲得發(fā)展。2005年4月1日，《中國電子簽名法》實(shí)施，為中國網(wǎng)上支付市場發(fā)展制定了良好的規(guī)范。2005年8月底，全國個(gè)人信用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫完成與全國所有商業(yè)銀行和部分有條件的農(nóng)村信用社的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。