第三章 資本的力量

讀書網(wǎng)以“正品、低價”為旗幟，公司規(guī)模獲得了爆炸式增長，得到風(fēng)險投資家的青睞，今日資本注資京東1000萬美元。在資本的推動下，讀書網(wǎng)的銷售額由2006年的8000萬元躥升至2007年的3.6億元，年增長350%。

1．不動別人的奶酪，自己沒飯吃

2005年，劉強東的事業(yè)遭受到的最大挑戰(zhàn)來自品牌商和經(jīng)銷商的壓力。京東遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價沖擊它們既有的渠道價格體系。而對傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)已然威脅到了自己的生存。

2005年7月，一個月之內(nèi)，十幾個品牌商向全國代理商發(fā)出正式函件，明確指出所有代理商不允許給讀書網(wǎng)供貨，如果誰供貨，第一次扣除返點，第二次予以警告，第三次將取消其代理權(quán)。

沒有辦法，劉強東和團隊花了半年時間跟每個品牌商一一進行溝通。他們還帶品牌商參觀了京東的數(shù)據(jù)中心、物流中心，看京東客戶消費群體分布信息。讓品牌商知道讀書網(wǎng)是希望給消費者和整個行業(yè)帶來價值的公司，而并不是想去擾亂品牌商價格體系的公司。

京東給品牌商出示了具體的數(shù)據(jù)，比如某款品牌的筆記本，究竟是哪個年齡段的人喜歡？什么類型的人喜歡？男性還是女性？公司職員還是政府機關(guān)人員？這些數(shù)據(jù)能夠很好地幫助品牌商分析市場。盡管各級經(jīng)銷商也會有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但層層向上遞交后，難免會有信息遺漏或失實的情況。而京東提供的是第一手的數(shù)據(jù)。

劉強東當(dāng)時與品牌商并沒有直接合作，因為在京東的知名度、銷量都沒有達到一定水平前，貿(mào)然直接找品牌商，肯定會吃閉門羹。但他依然堅持耐心地說服品牌商，他要為未來留一條路。即便京東和其他代理商從品牌商那里拿到的進貨價格一樣，但和品牌商合作之后，他們給京東的返點和市場資源支持力度會更大，這是京東急需獲得的資源。

后來，讀書網(wǎng)上線家電產(chǎn)品，遭到品牌商封殺，劉強東也是采取積極溝通的方式化解了危機。他在各種公開場合對品牌商喊話：“讀書網(wǎng)堅持和廠商和諧發(fā)展的原則?！薄敖^不壓榨廠商，我們既要保證廠家的利潤、又要保證縮短結(jié)款的賬期。”“家電廠商的凈利潤在1%以下，你認為還能壓得出油水嗎？”“現(xiàn)在我們的銷售量仍然無法和傳統(tǒng)家電賣場相提并論，我們沒有資格壓榨家電廠商。而且，我們保證，即使我們壯大到有資格了，也永遠不會動用銷售額剝奪廠商的話語權(quán)?！薄耙簿褪钦f，我們不會采取強制廠商降價的手段。這是因為一家公司能不能獲得成功，最重要的是看這家公司能不能給產(chǎn)業(yè)鏈帶來價值。而零售商的價值就在于為廠商體現(xiàn)價值。”“廠商和京東合作，可以比國美和蘇寧多賺3%?！?/p>

在品牌商眼里，讀書網(wǎng)還是小蝦米，劉強東的喊話并沒有多少人聽。不過，他有辦法讓品牌商聽他的話。

京東初期雖然沒有直接同家電品牌商談合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之間的破綻，以此獲得充足的貨源。在IT賣場經(jīng)營時期，京東積累了各種品牌不同層級的家電代理商資源，代理商要追求出貨量，所以樂于和京東合作。換句話說，代理商并不是鐵板一塊，在品牌商的返點政策刺激下，代理商往往不顧品牌商的反對偷偷給京東供貨，因為代理商通過京東賣掉的產(chǎn)品越多，就可以從品牌商那里獲得更多的返點。京東貨源不愁，依然可以在網(wǎng)站上低價賣品牌商的貨。

市場上各種利益摻雜，品牌商無法封殺讀書網(wǎng)的貨源。劉強東為了讓品牌商低下高傲的頭顱，用低價甩賣產(chǎn)品，徹底攪亂品牌商的價格體系。剛開始品牌商不愿意理會，覺得被威脅了，但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，價格還更低，只能合作?；萜展俜秸J證讀書網(wǎng)為“網(wǎng)絡(luò)辦公耗材合作經(jīng)銷商”，英特爾宣布讀書網(wǎng)成為酷睿i7處理器的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。

2005年—2007年的3年間，劉強東打通與產(chǎn)品品牌商的關(guān)系。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在于京東擁有眾多終端用戶，而且每年以超過3倍的速度在增長。