循證式變革（evidence-based change）代表了一種新的人力資源管理決策思維模式和方法。依據(jù)循證式變革的要求，本書前五章闡述的原則與積極的管理變革過程密不可分，旨在保證組織獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

循證式變革的思路在一定程度上受到了循證醫(yī)學(xué)發(fā)展的影響。諸多醫(yī)學(xué)研究者發(fā)現(xiàn)：雖然現(xiàn)有的醫(yī)學(xué)研究成果豐碩，但醫(yī)生還是習(xí)慣于按照特定的方式治療疾?。患幢憬?jīng)過科學(xué)研究證明有其他更有效的治療方法，醫(yī)生也還是會選用自己偏愛的治療方案。這一發(fā)現(xiàn)在極大程度上推動了醫(yī)學(xué)界循證思潮的發(fā)展。循證醫(yī)學(xué)運(yùn)動鼓勵醫(yī)生根據(jù)現(xiàn)有的證據(jù)確定治療某種疾病的最佳方案，并在實際的診療中貫徹實施（這一觀點雖談不上激進(jìn)，但是人們往往習(xí)慣成自然。由于沒有足夠的推力，醫(yī)生本人也未必能一直遵照理性辦事）。

人員管理也存在同樣的現(xiàn)象，人們未必能按照現(xiàn)實和確鑿的證據(jù)進(jìn)行人力資源決策。比如，針對招聘過程的研究表明，在確定最佳面試者方面，結(jié)構(gòu)化面試（structured interview）要比非結(jié)構(gòu)化面試（unstructured interview） 效果更好。盡管如此， 很多管理者依然偏愛想問什么就問什么的面試方式。很多擁有強(qiáng)大成熟、專業(yè)的人力資源管理部門的組織，已經(jīng)開始采用結(jié)構(gòu)化方法進(jìn)行面試招聘。這可謂是人力資源管理領(lǐng)域在循證運(yùn)動中取得的一大進(jìn)步。當(dāng)然，人力資源這一行業(yè)還可以深入應(yīng)用循證思維，科學(xué)地設(shè)計員工調(diào)研，更加合理地進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定。上述這種做法只是人力資源循證風(fēng)潮的先例，還沒能成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。目前，人事決策和人員管理往往還是依據(jù)一群消息閉塞的股東憑直覺和個人偏好來行事。能否提高自身循證決策的能力，決定著人力資源管理的前景。這里所說的證據(jù)（evidence），可以源自科學(xué)研究，也可以源自結(jié)構(gòu)化面試中的個案討論，但最主要的是能有定性和定量的數(shù)據(jù)，有明確的邏輯框架做支撐。人力資源管理雖不能用類似于工程學(xué)的精確標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，但是很多公司和機(jī)構(gòu)在加強(qiáng)科學(xué)的人事決策和人才管理方面已經(jīng)做了很多努力，走在了時代的前列。本書的案例分析章節(jié)將詳述這些公司的前瞻性舉措。

循證式變革管理：得出正確的結(jié)論

假設(shè)你是某城市一家大醫(yī)院人力資源部門的負(fù)責(zé)人，該醫(yī)院有5000 多名員工。各部門主管的績效考核結(jié)果出來了，你發(fā)現(xiàn)了兩個典型的例子。

一號主管：顧客滿意度非常高，部門人員流動率低，員工敬業(yè)度這一項的分?jǐn)?shù)相當(dāng)高。

二號主管：顧客滿意度墊底，部門人員流動率高，員工敬業(yè)度這一項的分?jǐn)?shù)只比整個醫(yī)院的平均值高了一點點。

你覺得這兩個主管，哪一個部門領(lǐng)導(dǎo)更好？如果有機(jī)會，誰應(yīng)該去充充電，參加培訓(xùn)？如果部門的管理狀況沒有改觀，誰應(yīng)該卷鋪蓋回家？