再假設(shè)你此刻正打算提高醫(yī)院在整個地區(qū)的影響力，讓它成為患者理想的就醫(yī)地點和員工樂于效力的工作場所，這樣人們才能光顧，不選擇別家醫(yī)院就診。你所面臨的壓力很大，自然不必多說。你肯定要做好人力資源的管理，讓員工和患者都滿意。面對這種情況，上述兩個主管，誰去、誰留？

回答這些問題，似乎很容易。我們也能輕易給這個選擇題寫出答案。醫(yī)院的病人和其家屬對一號主管比較滿意，他下面的員工也比較穩(wěn)定，工作都很賣力，敬業(yè)度高?；颊邼M意度、員工流動性和員工敬業(yè)度三項指標都表明一號主管更優(yōu)秀。相反，二號主管的員工敬業(yè)度分值都不太高。為什么二號主管的員工離開的人數(shù)如此之多？要是患者和其家屬對這位領(lǐng)導(dǎo)和這個部門均不滿意，留著這樣的主管有何用？目前看來，這位主管既沒能提高醫(yī)院的競爭力，擴大醫(yī)院在地區(qū)的影響力，也沒能提高員工的集體歸屬感，讓醫(yī)院成為人人樂意效力的單位。

你該怎么辦？留下一號主管，讓二號主管走人？從績效指標來看，這個選擇很簡單。但是從組織目標來看，這很有可能是個錯誤的決定。

現(xiàn)在我們來仔細分析一下這兩位主管的背景、他們對醫(yī)院的價值以及他們的工作對地區(qū)的影響。

一號主管是心血管科的負責(zé)人。他的團隊很有凝聚力，個個技術(shù)了得，都是高才生。這個部門上班的時間比較合理（上午8 點至下午4 點半），這樣的工作時間允許他們有比較平衡的生活狀態(tài)，下班后也能留出一定的時間和自己的家人朋友團聚。這對于衛(wèi)生系統(tǒng)的工作人員來說，算是很少見了。病人對于這個部門的工作比較滿意，因為通過治療，他們的生活質(zhì)量得到了顯著改善。一號主管在醫(yī)院總體業(yè)績考核中獲得了三項全優(yōu)的成績，即患者很滿意、員工很滿意、部門員工留任率很高。

二號主管是醫(yī)院餐飲服務(wù)部門的主管。患者的滿意度比較低，這也是意料之中的情況（誰會喜歡醫(yī)院里的飲食）。員工群體中有相當(dāng)一部分是不會講英語的外來務(wù)工者。這樣一來，很多員工在參加員工敬業(yè)度調(diào)查時都有語言障礙。很多對工作狀態(tài)還算滿意的員工直接選擇了不參與這項調(diào)查，這在一定程度上導(dǎo)致了員工對這位主管滿意度分值相當(dāng)?shù)偷那闆r，因此，這一項指標具有誤導(dǎo)性。這個部門員工流動性高的主要原因并不是員工對部門負責(zé)人不滿意。實際上，二號主管和員工們相處融洽，這個部門就像一個大家庭，而主管就像一個受人尊敬的家長。員工流動性高的起因是該部門招聘的都是一些基層人員，當(dāng)他們在這個部門工作一段時間，獲得了良好的工作習(xí)慣和生存技能后，他們就能接手更好的工作。從這個部門里走掉的人員要么是在醫(yī)院內(nèi)部獲得了晉升，要么是在當(dāng)?shù)刂\得了更好的差事。

乍一看，若人力資源管理和整個醫(yī)院內(nèi)部的人事決策單純依靠某類數(shù)據(jù)，不從組織的層面多方位權(quán)衡分析這些信息的意義，就有可能出現(xiàn)員工評價不準、人事決策失誤的情況。上述這種兩難的局面就是一個典型的例子?？冃Э己酥笜艘灿惺愕臅r候。假如人力資源高層管理者沒有全盤考慮這兩個部門績效考核結(jié)果背后的現(xiàn)實狀況，就很有可能犯下大錯，開錯管理的藥方，對這些部門提出不合實際的價值觀或者管理目標。如此一來，很有可能挫傷部門主管的主觀能動性，更有甚者，會影響到數(shù)百號員工的士氣，他們可是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量。人事經(jīng)理如果拿著量化的準繩，嚴格按照測量—反應(yīng)機制（measure-and-response mode），片面地以考核的結(jié)果下結(jié)論，就可能會引發(fā)大麻煩。很可惜，如今很多機構(gòu)的人力資源管理部門就是這樣來看待考核的數(shù)據(jù)結(jié)果的。