雖然人才細分是循證式變革管理中最常見的工具，但這一原則很有可能被人濫用。人力資源部門必須明確人才細分對于組織而言何時是重要的，何時是可有可無的，不可毫無原則。一套標準的領導力考核指標可能會對組織內(nèi)部80% 的領導者有用，但對剩下20%的領導卻是“災難”。因此，新一代的人力資源管理人員必須承認員工的差異，與他們積極溝通，發(fā)揮員工的主觀能動性，在評價體制中正確對人才進行細分，以反映真實的員工績效水平。

比如醫(yī)院這個例子中，為了使餐飲服務部門人員發(fā)展和領導力發(fā)展投入的效益最大化，你需要把這個部門當成醫(yī)院的人才輸送站。一旦你明確了餐飲服務部門和心血管科室的區(qū)別，并進行了人才細分，就自然會明白如何分別進行有效的投資。不同類別員工的聘用條件和人才生命周期各有不同，這不僅是因為不同員工群體的需求和背景不同，還在于不同部門在醫(yī)院整體的發(fā)展中所起的作用有區(qū)別。進行正確的人力資源投資屬于優(yōu)化人力資源管理和投資原則這一范疇（本書下文將詳細討論），而優(yōu)化的前提是人才細分，人才細分要求我們明確不同類型人才的區(qū)別和重要性。

合理利用風險

新一代的人力資源管理部門不僅要關注如何降低員工離職或者績效低的風險，還要合理利用風險，即確定人力資源管理何時承擔風險，何時規(guī)避風險。

例如醫(yī)院餐飲服務部門的人員離職率較高，表面上看，可以將其理解為人才管理存在高風險，該部門的領導有責任降低這一風險。但是，循證式變革管理要求對餐飲部門和心血管科的人員離職風險區(qū)別對待。雖說醫(yī)院餐飲部人員流失的確是一種風險，但是相比另一種風險，即提拔該部門內(nèi)某個尚不具備良好工作習慣、不能迎接挑戰(zhàn)的員工而言，后者的隱患更大。醫(yī)院的發(fā)展需要該部門員工能夠長期留在醫(yī)院，不斷成長，滿足醫(yī)院多項任務的需求。若該部門沒有培養(yǎng)出一批在醫(yī)院長期發(fā)展的人才，這種風險就對醫(yī)院的員工隊伍建設存在長期的影響。醫(yī)院餐飲服務部門招聘的員工，其中有一部分人可能外粗內(nèi)細，就像金剛石，要經(jīng)過適當打磨，才能成為價值連城的鉆石。但若醫(yī)院給餐飲部主管施加的壓力過大，讓他盡快降低員工離職的人數(shù)，這個部門的主管就可能因懼怕員工跳槽，而不去盡力調(diào)教員工。相反，為了擔負起為醫(yī)院輸送穩(wěn)定人才的責任，主管肯定要為員工設立標準，這是為了更好地促進員工的成長，從而讓他們在將來有實力接任醫(yī)院的其他崗位。如此一來，他必然要承擔部分員工跳槽的風險。

通過關注餐飲服務部基層人員發(fā)展工作，人力資源部門可以同時處理好另一種風險—行為誤差或者行為不合規(guī)的風險。在醫(yī)院，食品安全是最主要的問題，但是醫(yī)院也有別于五星級酒店。因此，如果餐飲服務部門為醫(yī)院提供了一個鍛煉基層員工基本工作能力的場所，那么即使出現(xiàn)一定程度的食品質(zhì)量偏差，也是可以容忍的風險。如果意識到餐飲服務部門是基層非醫(yī)護人員工作能力培養(yǎng)、職場發(fā)展的起點，并為該部門和其他科室設立不同的人力資源標準，就實現(xiàn)了合理利用人力資源管理風險的目標。