整合和協(xié)同增效

意識到不同部門人才需求不同、需要承擔(dān)的風(fēng)險不同等差異，不過是為整個循證式變革管理開了個頭。有效整合各方的資源，共同發(fā)揮所有要素的作用，這一點同樣重要。我們把這一條稱為整合和協(xié)同增效原則。整合和協(xié)同增效可以發(fā)生在任何層面的管理中，不僅包括多種人力資源管理實踐的整合，還包括組織內(nèi)跨部門人力資源管理的協(xié)調(diào)。當(dāng)整合和協(xié)同增效原則發(fā)揮作用，就會出現(xiàn)“1+1=3”的現(xiàn)象。

在醫(yī)院的案例中，餐飲服務(wù)部門的工作必須考慮到醫(yī)院其他部門對人才的需求。假如孤立地看待餐飲部門，認定該部門是獨立的，僅僅需要達到餐飲服務(wù)的標準，那么人力資源部門的操作只會強調(diào)雇用那些符合餐飲服務(wù)行業(yè)標準的人，根據(jù)員工餐飲服務(wù)的水平獎勵員工，并以此為唯一的準繩決定其是否值得繼續(xù)留任。但是，協(xié)同增效的原則說明，醫(yī)院的餐飲服務(wù)部門除了提供餐飲服務(wù)外，還有一個很重要的部門目標。這個被稱為是人才輸送站的部門，還承擔(dān)著培養(yǎng)醫(yī)院內(nèi)非醫(yī)務(wù)基層員工職業(yè)素養(yǎng)的任務(wù)。這個部門需要鞭策他們，使其將來能勝任醫(yī)院的其他工作。因此，相比心血管科主管，餐飲部門主管除了要保證員工的良好績效外，還有一個更加艱巨的任務(wù)，那就是挖掘員工的潛能。在人力資源管理實踐層面上，協(xié)同增效綜合了下列兩項因素：第一，績效激勵機制。獎勵“以患者為中心”的服務(wù)（不管是崗位職責(zé)范圍內(nèi)還是范圍外）； 第二，聘用標準。較強的服務(wù)意識，而非準備食品的能力，還要提供機會激勵餐飲服務(wù)人員“爭做最好的員工”。通過提供食品服務(wù)、食品安全、團隊合作等方面的培訓(xùn)，醫(yī)院在組織層面不僅能打造出一批具有良好素質(zhì)的餐飲服務(wù)員工，還能在日常工作中不斷鍛煉這些員工，讓他們?yōu)闈M足未來醫(yī)院的人才需求做好準備。

優(yōu)化人力資源管理和投資

優(yōu)化人力資源管理和投資意味著進行正確的人力資源投資，要把最多的資源投放在最能提高醫(yī)院整體運營效率的地方。對于那些對醫(yī)院運營影響較小的地方，人力資源投資也應(yīng)該適當(dāng)降低。這就意味著要在標準化和個性化之間找到平衡點。循證式變革管理的五大原則，會得出一個讓人不安的結(jié)論：要具體問題具體分析，要區(qū)別對待，不能一視同仁。

在醫(yī)院中，餐飲服務(wù)部門的員工流失固然讓人擔(dān)心，但遠沒有心血管科員工流失的問題嚴重。要做到人力資源投資的最優(yōu)化，可以采用高薪或者與工作年限掛鉤的福利政策來留住人才，減少員工離職。但是，在留住人才方面，醫(yī)院對餐飲服務(wù)部的投入肯定少于對心血管科室的投入。與此對應(yīng)，在員工的在崗培訓(xùn)方面，醫(yī)院對餐飲服務(wù)部的投入應(yīng)該比心血管部門的高。在崗培訓(xùn)更適合餐飲服務(wù)部門的新員工，他們具有一定的潛力，經(jīng)過培訓(xùn)就能變成為醫(yī)院長期效力的有價值的員工。優(yōu)化的基本原則是要重新定位人力資本投資的方向，依據(jù)循證原則把資源投放在對整個組織產(chǎn)生較大影響的地方。