優(yōu)化人力資源管理和投資對(duì)一些傳統(tǒng)的觀念提出了挑戰(zhàn)。例如，以前人們常說(shuō)“要為每個(gè)崗位找到最出色的人才”。醫(yī)院往往采用高標(biāo)準(zhǔn)篩選心血管科室的醫(yī)護(hù)人員，希望醫(yī)療服務(wù)一線崗位上的員工在入職第一天就掌握所需的基礎(chǔ)工作技能，而不是在工作中慢慢學(xué)習(xí)。但是，如果醫(yī)院餐飲服務(wù)部也采用同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，不僅可能大大影響整體的員工招聘進(jìn)度，還可能失去雇用那些表面看來(lái)還不夠老練但卻能迅速成長(zhǎng)為通用人才的員工的機(jī)會(huì)。

優(yōu)化人力資源管理和投資的核心是根據(jù)事實(shí)依據(jù)重新定位人力資源投資的方向，哪怕新的定位與我們的偏好相悖。我們要把錢花在刀刃上，把人力資源運(yùn)用在對(duì)整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)影響較大的地方，而不是隔靴搔癢，拘泥于對(duì)組織影響不大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

人力資源決策的思維模式

人力資源循證式管理有兩個(gè)目的：其一是幫助人力資源管理者作出正確的人事決策；其二是幫助人力資源管理者與組織的利益相關(guān)者共同決策。

如果組織管理沒有采用循證模式，組織內(nèi)部非人力資源部門的經(jīng)理在做人事方面的決策時(shí)就會(huì)采用一些思維定式。例如，為了理解員工的動(dòng)機(jī)，這些經(jīng)理一般不會(huì)從心理學(xué)或者行為學(xué)的角度出發(fā)，而是依據(jù)自己熟悉的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式有個(gè)前提：人的行為是完全理性的，完全受利益驅(qū)動(dòng)。雖然這種思維方法有失偏頗，但是多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定只要達(dá)到經(jīng)濟(jì)目的就夠了。可惜，組織管理者沉浸在經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式中，在應(yīng)用這些理論時(shí)太過(guò)直接。例如，研究表明：社會(huì)公正和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)是影響員工動(dòng)機(jī)的重要因素，

但是很多經(jīng)理草率地認(rèn)定員工的干勁純粹是受個(gè)人利益的驅(qū)使，甚至可能過(guò)度利用員工的私心。

會(huì)計(jì)學(xué)為組織管理者提供了另一種習(xí)慣成自然的思維定式。會(huì)計(jì)模型把用人的成本放在了第一位，因此，以會(huì)計(jì)模型為主導(dǎo)的組織管理者會(huì)竭力縮減員工人數(shù)，削減薪酬和培訓(xùn)費(fèi)用。制造業(yè)中，經(jīng)理們會(huì)把機(jī)器設(shè)備看成生產(chǎn)要素。他們肯定不主張使用低劣儀器來(lái)代替高品質(zhì)設(shè)備，從而縮減成本。非制造業(yè)的企業(yè)管理者需要改變自己的成本思維定式，借鑒制造企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)對(duì)機(jī)器設(shè)備的投資改善生產(chǎn)條件的模式，考慮加大人力資源的投資力度。

人力資源部門可以拓展自身的思維模式，為循證模式的人力資源管理打好基礎(chǔ)。此外，還可以借鑒其他公司的模式，尤其是那些發(fā)展成熟的模式。比如，消費(fèi)者行為驅(qū)動(dòng)的思維模式就很不錯(cuò)。管理者知道消費(fèi)者的行為受到品牌信任度、品牌忠誠(chéng)、社會(huì)因素以及其他一系列社會(huì)因素的影響?？死锼雇　さ蠆W（Christian Dior）從來(lái)不曾想過(guò)用簡(jiǎn)單廉價(jià)的塑料瓶包裝贏得顧客，因?yàn)轭櫩偷南M(fèi)選擇并不僅僅受制于經(jīng)濟(jì)因素。人力資源管理者可以利用類似的思維模式，鼓勵(lì)組織管理者摒棄過(guò)于簡(jiǎn)化或者不利的思維模式，從多方面激勵(lì)員工。