優(yōu)化人力資源管理和投資對一些傳統(tǒng)的觀念提出了挑戰(zhàn)。例如，以前人們常說“要為每個崗位找到最出色的人才”。醫(yī)院往往采用高標(biāo)準(zhǔn)篩選心血管科室的醫(yī)護(hù)人員，希望醫(yī)療服務(wù)一線崗位上的員工在入職第一天就掌握所需的基礎(chǔ)工作技能，而不是在工作中慢慢學(xué)習(xí)。但是，如果醫(yī)院餐飲服務(wù)部也采用同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，不僅可能大大影響整體的員工招聘進(jìn)度，還可能失去雇用那些表面看來還不夠老練但卻能迅速成長為通用人才的員工的機(jī)會。

優(yōu)化人力資源管理和投資的核心是根據(jù)事實依據(jù)重新定位人力資源投資的方向，哪怕新的定位與我們的偏好相悖。我們要把錢花在刀刃上，把人力資源運(yùn)用在對整個組織運(yùn)營影響較大的地方，而不是隔靴搔癢，拘泥于對組織影響不大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

人力資源決策的思維模式

人力資源循證式管理有兩個目的：其一是幫助人力資源管理者作出正確的人事決策；其二是幫助人力資源管理者與組織的利益相關(guān)者共同決策。

如果組織管理沒有采用循證模式，組織內(nèi)部非人力資源部門的經(jīng)理在做人事方面的決策時就會采用一些思維定式。例如，為了理解員工的動機(jī)，這些經(jīng)理一般不會從心理學(xué)或者行為學(xué)的角度出發(fā)，而是依據(jù)自己熟悉的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式有個前提：人的行為是完全理性的，完全受利益驅(qū)動。雖然這種思維方法有失偏頗，但是多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定只要達(dá)到經(jīng)濟(jì)目的就夠了?？上?，組織管理者沉浸在經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式中，在應(yīng)用這些理論時太過直接。例如，研究表明：社會公正和團(tuán)隊忠誠是影響員工動機(jī)的重要因素，

但是很多經(jīng)理草率地認(rèn)定員工的干勁純粹是受個人利益的驅(qū)使，甚至可能過度利用員工的私心。

會計學(xué)為組織管理者提供了另一種習(xí)慣成自然的思維定式。會計模型把用人的成本放在了第一位，因此，以會計模型為主導(dǎo)的組織管理者會竭力縮減員工人數(shù)，削減薪酬和培訓(xùn)費(fèi)用。制造業(yè)中，經(jīng)理們會把機(jī)器設(shè)備看成生產(chǎn)要素。他們肯定不主張使用低劣儀器來代替高品質(zhì)設(shè)備，從而縮減成本。非制造業(yè)的企業(yè)管理者需要改變自己的成本思維定式，借鑒制造企業(yè)通過加強(qiáng)對機(jī)器設(shè)備的投資改善生產(chǎn)條件的模式，考慮加大人力資源的投資力度。

人力資源部門可以拓展自身的思維模式，為循證模式的人力資源管理打好基礎(chǔ)。此外，還可以借鑒其他公司的模式，尤其是那些發(fā)展成熟的模式。比如，消費(fèi)者行為驅(qū)動的思維模式就很不錯。管理者知道消費(fèi)者的行為受到品牌信任度、品牌忠誠、社會因素以及其他一系列社會因素的影響?？死锼雇　さ蠆W（Christian Dior）從來不曾想過用簡單廉價的塑料瓶包裝贏得顧客，因為顧客的消費(fèi)選擇并不僅僅受制于經(jīng)濟(jì)因素。人力資源管理者可以利用類似的思維模式，鼓勵組織管理者摒棄過于簡化或者不利的思維模式，從多方面激勵員工。